Стратегия процветания

Глава 5. Ловушка эго-системы

Если вы идете вперед, но за вами никто не следует, вы не лидер, а просто вышли погулять. Джон Максвелл

Как назвать экосистему, если вы всегда считаете свою организацию центральным действующим лицом?

Эго-системой.

Каждый ребенок интерпретирует происходящее вокруг относительно своего «я» и своих желаний: его мир вращается вокруг него. Индикатором взросления становится момент, когда человек обретает способность расширить свое мировосприятие и посмотреть на ситуацию с чужой точки зрения. Мы переживаем глубокую перемену, когда осознаем: наше присутствие не обязательно означает, что мы находимся в центре внимания.

Это верно и для экосистем. Когда корпоративные лидеры начинают понимать, насколько важны взаимозависимые отношения для создания ценности, они по умолчанию смотрят на взаимодействия вокруг себя с точки зрения своей экосистемы – представляют мир, в центре которого находятся они сами. Что может быть естественнее? Именно так появляются ярлыки вроде «экосистема Apple», «экосистема Google», «экосистема Вставьте Свое Имя». И чем крупнее и успешнее фирма, тем сильнее эта тенденция.

Но, считая по умолчанию, что экосистема строится вокруг их фирмы, корпоративные лидеры попадают в ловушку эго-системы. Они искренне убеждены, что они здесь главные, и даже не задумываются, что партнеры, от которых они зависят, могут думать точно так же (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Ловушка эго-системы срабатывает, когда участники экосистемы считают, что их стремление к лидерству будет поддержано партнерами, от которых они зависят, не понимая, что у партнеров могут быть точно такие же амбиции

Внутри экосистемы, как и внутри организации, всегда полезно иметь того, кто занимается определением структуры согласования, выбором времени тех или иных ходов, координацией игроков, правилами контактов. Но если каждый считает себя лидером, значит, лидером никто не является, а координация и эффективность страдают.

Как подходить к лидерству в экосистеме? И не менее существенный вопрос: как продуктивно думать о важнейшей – гораздо более распространенной, но гораздо реже задействованной в разработке стратегии – роли последователя?

«Последователь» в бизнес-лексиконе – скверное слово, ассоциирующееся с замедленным выходом на рынок, меньшими прибылями и долей рынка, второсортными инновациями, недостатком амбиций и множеством других негативных свойств. Но в экосистеме подобное мышление – ошибка.

Лидерство в экосистеме – не то же самое, что лидерство в отрасли. В отраслях лидерство измеряется вашими собственными конкурентными результатами – относительной долей рынка, прибылями, силой бренда и т. д. В экосистемах лидерство – не результат, а роль. Оно измеряется вашей способностью согласовывать действия других в рамках ценностной архитектуры, которая реализует ценностное предложение. Это значит, что нужно отличать лидерство в экосистеме (роль) от участия в лидирующей экосистеме (результат). В успешно согласованной экосистеме все участники – и лидер, и последователи – выигрывают, когда реализуется ценностное предложение. Напротив, пытающиеся стать лидерами фирмы, которым не удается скоординировать и согласовать партнеров, проигрывают – да, вот так просто.

Как мы увидим в этой главе (на уровне фирм) и в главе 6 (на уровне личностей), стратегическая зрелость – умение и результативно вести за собой других, и процветать в рамках экосистемы, которую возглавляет кто-то другой. Столкновение эго-систем: мобильные платежи в США

Мобильные платежи с телефона должны были произвести революцию в экономических трансакциях реального мира. CEO Тим Кук изложил эти ожидания после запуска Apple Pay в 2014 году: «Apple Pay навсегда изменит то, как мы совершаем покупки»[199]. Другие согласились с ним: «Возможно, именно Apple Pay станет решением, которое наконец-то убьет кредитные карты (и, если смотреть шире, кошелек), потому что оно лучше во всем»[200].

Но в США общее воздействие мобильных платежей на экономические трансакции оказалось практически близким к нулю. Дело не в том, что ценностное предложение было непривлекательным: это не так, достаточно посмотреть, насколько популярно приложение для мобильных платежей в кофейнях Starbucks. Дело и не в недостатке усилий: еще с 2011 года технологические гиганты вроде Google и Cisco, доминирующие ретейлеры, лидеры телекоммуникаций и многие-многие другие сделали ставку на вытеснение кредитных карт с помощью мобильных платежей.

На некоторых рынках мобильные платежи играют важнейшую роль – например, в Китае, где WeChat Pay и Alipay действительно преобразили процесс обмена финансами. О них мы поговорим позже в этой главе. Но вот в Соединенных Штатах революция превратилась в разочарование. Лишь в 2019 году Apple Pay удалось потеснить приложение Starbucks с первого места по мобильным трансакциям в США. Это провал: если вам едва удается обойти кофе, значит, вы ничего толком не добились.

Мы подробно рассмотрим случай с Apple Pay, но похожую историю о похожем провале можно рассказать и о Google Wallet, и о других конкурентах. Почему ни одному из больших игроков не удалось выйти в лидеры успешной экосистемы мобильных платежей? Потому что все они стремились любой ценой возглавить ее и пали жертвой эго-системной ловушки.

Использование мобильных платежей в США действительно выросло во время кризиса с COVID-19. Но внедрению поспособствовала глобальная пандемия, а не Apple и не Google. Тем не менее даже после такого взлета, случающегося исключительно редко, долларовая сумма трансакций все равно осталась намного ниже, чем у кредитных карт, и бесконечно далеко от обещания «навсегда изменить то, как мы совершаем покупки». Возможно, когда-нибудь мобильные платежи и станут доминировать в трансакциях в Соединенных Штатах. Когда это произойдет, можно будет уверенно утверждать: во-первых, наконец состоялось согласование всех действующих лиц; во-вторых, точка успеха достигнута невероятно неэффективно, намного позже, чем необходимо, и уже после того, как первоначальные ожидания не оправдались.

Главный вывод в следующем: если уж такое произошло с Apple, самой прибыльной компанией в истории, доминирующим производителем смартфонов, экосистемным гигантом в зените своего могущества, то никакая фирма не должна обманывать себя, считая, что лидерство в одной экосистеме естественным образом приведет к лидерству в другой.

Реальное лидерство требует последователей, готовых идти за вами

Успех в американской экосистеме мобильных платежей зависит от сотрудничества между четырьмя главными группами действующих лиц: игроками на рынке смартфонов, банками, ретейлерами и мобильными операторами. (Это очень сильное упрощение, но оно позволит нам исследовать богатейший контекст, не увязнув в трясине технических, юридических и регуляторных подробностей.)

Компания Apple, безоговорочный лидер экосистемы iPhone с миллиардами пользователей и полным контролем над AppStore, считала мобильные платежи важным расширением экосистемы Apple. С точки зрения Apple, три остальные группы игроков с радостью взяли на себя роль последователей: банки и ретейлеры добровольно присылали на проверку и одобрение свои приложения, необходимые для распространения через AppStore; телефонные операторы и без того уже являлись продавцами и поставщиками услуг для iPhone. И поскольку все стороны понимали ценность перехода к мобильным платежам, было легко предположить, что они автоматически последуют за лидером. В конце концов, ключевое слово в мобильных платежах – «мобильные», то есть существующие только благодаря телефонам. А если вы и после этого не поняли, кто должен возглавить экосистему, вам напомнит обо всем брендовое имя: Apple Pay.

Мобильные операторы, однако, смотрели на все иначе. Для них ключевым словом тоже было «мобильные», а мобильные сети – это их вотчина. В конце концов, они брали деньги за мобильные взаимодействия дольше, чем кто-либо другой. Еще в 2010 году AT&T, Verizon и T-Mobile объявили о собственном проекте платежей с помощью мобильных телефонов, позже добавив в консорциум Visa, MasterCard и American Express в надежде повысить свои шансы на успех. «Сегодняшний запуск Isis Mobile Wallet на национальном уровне – веха для потребителей, продавцов и банков, – сказал Майкл Эбботт, тогдашний CEO Isis. – Это отправная точка для умных платежей»[201]. Мобильные операторы вложили в общей сложности сотни миллионов долларов в свою инициативу Isis (в 2014 году, когда название стало ассоциироваться с террористической организацией, ее переименовали в Softcard)[202].

У ретейлеров тоже были свои идеи. Для них мобильные платежи казались возможностью пересмотреть условия трансакций, которые заставляли их платить несправедливо высокие, по их мнению, комиссии за каждую трансакцию по кредитной карте. Более того, привязка платежей к смартфонам открывала еще и соблазнительную возможность сбора данных о предпочтениях и привычках потребителей, что позволяло лучше таргетировать рекламу, разработать более продвинутые программы лояльности и прогнозировать спрос. С этой целью крупнейшие ретейлеры США (Walmart, Target, CVS, Rite Aid, Best Buy и многие другие) в 2012 году создали объединенную компанию Merchant Customer Exchange (MCX). Члены MCX в совокупности владели более чем 110 000 торговых точек и ежегодно обрабатывали примерно 1 трлн долларов платежей. Предложенная ими мобильная система платежей CurrentC была привязана напрямую к банковским счетам пользователей, исключая и кредитные карты, и комиссии за обработку платежей.

Когда в 2014 году запустили Apple Pay, в MCX работали над своей системой уже три года, но CurrentC так и застряла на стадии бета-версии, непригодной для коммерческого использования. Было ли это разочарование достаточным, чтобы превратить ретейлеров в счастливых последователей экосистемы Apple Pay? Вряд ли. Ретейлеры спокойно относились к тому, что в App Store нужно действовать по правилам Apple, но вот управление платежами – уже совсем другая история. Как выглядит отказ стать последователем? Walmart дипломатично сформулировал свое отношение к запуску Apple Pay:

Менее дипломатичными были действия: MCX прямо запретила своим членам использовать другие системы мобильных платежей до тех пор, пока не будет готово собственное приложение MCX[204]. Аптечная сеть Rite Aid (фармацевтический гигант) даже прислала управляющим магазинов меморандум с четкими рекомендациями, как именно объяснять свое неучастие:

Важно не то, лучше или хуже CurrentC или Isis/Softcard с точки зрения технологии или ценностного предложения для клиентов. (И то и другое было хуже, и через несколько лет проекты свернули.) Важно то, что многие ключевые партнеры, от которых зависел успех Apple Pay, считали себя кем угодно, но не последователями в новой экосистеме.

Считая себя лидером, легко оказаться в плену иллюзии, что за вами следуют. А кому нужны враги с такими последователями?

Банки оказались единственными ключевыми партнерами, для согласования работы с которыми в Apple предприняли мастерский стратегический ход. Частью проекта Apple Pay было требование к пользователям выбрать одну карту по умолчанию – основную для всех транзакций Apple Pay[206]. Ставка очевидна: любой банк, который не решится сразу поддержать Apple Pay, потеряет шанс владеть «главной картой» клиента и, соответственно, лишится и комиссий, связанных с этими платежами. Банки дружно бросились в бой, и к февралю 2015 года в системе зарегистрировались более 2000 банков. К сожалению, как мы уже знаем, успешное согласование действий только одного партнера не создает экосистемы.