Стратегия процветания

Рассматривая в главе 2 соперничество Spotify и Apple на рынке музыкального стриминга, мы уже видели пример вызова, который бросают лидеру, создавая лидера-конкурента. Взлету Spotify способствовали музыкальные мейджор-лейблы, оскорбленные безапелляционным лидерским поведением Apple в сфере легальной дистрибуции цифровой музыки через магазин iTunes. Прыжок, который пришлось совершить крупным лейблам, решившим отказаться от подхода к защите интеллектуальной собственности, действовавшего целый век, и признать, что их новый товар – потоковое воспроизведение музыки, был огромным. Если бы они чувствовали большую поддержку со стороны лидера Apple, то вряд ли стали бы рассматривать радикальную идею Spotify.

Последователи могут и низложить лидеров. С момента, когда IBM запустила свой персональный компьютер (PC) в 1981 году, началась коммерческая цифровая эпоха: вычислительные мощности переместились из рук корпоративных ИТ-специалистов и технарей-любителей на компьютеры широкой публики. Чтобы ускорить разработку PC, IBM предложила Microsoft и Intel – в то время маленьким, безвредным с виду ревностным последователям – создать операционную систему (MS-DOS) и микропроцессор. IBM могла бы заняться этим самостоятельно, но руководство решило обратиться к внешним партнерам, чтобы ускорить прогресс. Сама IBM контролировала BIOS (базовую систему ввода-вывода, которая управляла передвижением информации внутри компьютера) и, соответственно, создание ценности. IBM сохраняла уверенные лидерские позиции, а Microsoft и Intel были довольны статусом последователей.

Контроль IBM над BIOS, однако, оказался довольно непрочным. Через несколько лет конкуренты провели успешный реверс-инжиниринг протоколов и запустили «100 % PC-совместимые» компьютеры с клонированным BIOS, операционной системой MS-DOS от Microsoft и процессорами Intel. Еще одним, кроме реверс-инжиниринга, важнейшим шагом стало принятое в самом начале решение Microsoft продать IBM права на использование MS-DOS на неограниченный срок за 80 000 долларов, а не отдать эксклюзивные права в обмен на отчисления за каждый проданный компьютер IBM с установленной MS-DOS. Тогда это было очень смелым решением, но именно оно позволило Microsoft получить большую выгоду от клонирования BIOS, созданного IBM.

Но лишь после появления Windows компания Microsoft стала очевидным лидером в партнерстве с Intel. Именно в этот момент, когда главным локусом совместимости стала не IBM-совместимость, а Windows с Intel Inside, произошла явная смена лидера в экосистеме персональных компьютеров, и разработчики программного обеспечения, сборщики компьютеров и производители периферии стали следовать скорости и направлению, заданным дуэтом Microsoft и Intel.

Билл Гейтс, основатель Microsoft, так объяснял, почему настаивал на сохранении права продавать свое программное обеспечение другим компаниям: «Урок компьютерной индустрии был получен еще на мейнфреймах: рано или поздно кто-нибудь создаст совместимое устройство»[226]. Похожие амбиции были и у Intel; CEO Энди Гроув отмечал: «Законы термодинамики в приложении к компьютерной индустрии [означают], что коммодитизации рано или поздно подвергнется все»[227]. Закон Гроува звучит так: кого коммодитизируют последним, тот и выиграл. Вот они, последователи, амбиции которых не ограничивались следованием за лидером. Лидерство в экосистеме против лидерства в эго-системе

Успех в экосистеме требует избегания ловушки эго-системы. Примеры мобильных платежей, Predix, электронных медицинских карт и компьютерных операционных систем показывают, насколько важно понимать не только собственную роль, но и роли партнеров, от которых зависит ваш успех, и соответствующим образом выстраивать стратегию.

Умный лидер никогда не предполагает, что обладает безусловным и естественным правом на лидерство. Лакмусовая бумажка лидерства – умение привлечь и удержать последователей. Для этого нужно отчетливо понимать, когда вы работаете в рамках уже устоявшейся и согласованной структуры, а когда структуру требуется создавать заново, понимать разницу между расширением существующей экосистемы и строительством новой. А еще нельзя обуживать мышление, представляя себя только в одной роли – роли лидера.

Чтобы быть умным последователем, также нужно мыслить широко. Последователи получают свои позиции, встраиваясь в чужую архитектуру, и обретают силу, обусловленную гибкостью выбора. Но иметь силу, влияние – еще не значит мудро ими распоряжаться. Стратегический подход к роли последователя – использовать свое влияние, чтобы позволить лидеру прийти к согласованности партнеров. Умные последователи понимают, что их влияние будет сокращаться по мере достижения экосистемой зрелости, они ищут и создают новые возможности – это снижает риск, что последователей будут воспринимать как должное.

Послание для потенциальных лидеров: последователей нужно заслужить, а потом заслужить их снова. Чтобы удержать лидерские позиции, необходимо быть внимательным, благодарным, ничего не принимать как само собой разумеющееся и оставаться скромным. Легко сказать, но трудно сделать. И как мы увидим в следующей главе, это станет еще труднее, когда вы добьетесь успеха.