Стратегия процветания

Вариант В – менять цель. Альтернатива замедлению прогресса – изменить цель вашего ценностного предложения. Одни и те же инновации, внедряемые на разных рынках, наталкиваются на разные планки эффективности и требования к экосистеме. Например, автономные транспортные средства, работающие на частной строительной площадке, а не на общественных дорогах, могут создавать ценность, не обучаясь маневрированию на высоких скоростях и не нуждаясь в специальных правилах дорожного движения. Сосредоточение на таких «промежуточных» рынках привлекательно тем, что дает возможность разработать технологию, продвинуться по кривым обучения и затрат, окупить усилия и открыть новые возможности. Успех при смене цели требует организационной гибкости и ясного понимания проблем становления[184].

В 2007 году биолог Линда Эйви и предприниматель Энн Вожицки основали фирму 23andMe – стартап, который обещал с помощью анализа ДНК расшифровать происхождение клиентов и (что стало ключевым отличием от других фирм, занимающихся генеалогией) проанализировать конкретные генетические мутации клиента, выявив предрасположенность к определенным заболеваниям. К отчету прилагался «калькулятор вероятностей», который показывал, как генетический профиль влияет на риск развития рака, болезней сердца, ожирения и т. д. Несмотря на утверждение компании, что «услуги 23andMe не являются тестом или тестовым комплектом, предназначенным для диагностики заболеваний или медицинских состояний, и не должны использоваться как медицинские рекомендации», врачи и специалисты по биоэтике и приватности выразили обеспокоенность: способны ли клиенты самостоятельно сделать конструктивные выводы из полученной медицинской информации, особенно если учесть эмоциональные последствия возможных плохих новостей[185]. К 2013 году цена набора для генетического тестирования от 23andMe снизилась с 999 до 99 долларов, и компания обслужила полмиллиона клиентов[186].

«Если вы не позаботитесь о себе, никто не сделает этого, – говорила Вожицки. – Это один из аспектов системы здравоохранения, который кажется мне отвратительным: очень многие решения принимаются за вас, и вы вообще не получаете такой возможности»[187]. Она считала, что 23andMe смещает баланс сил в здравоохранении в сторону потребителя, обладающего индивидуальной генетической информацией. «Генетика – часть пути к более здоровой жизни, – утверждала она. – Большие данные сделают всех нас здоровее»[188]. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), однако, считало иначе[189]. Поскольку с помощью набора для тестирования выносился медицинский диагноз, агентство приняло решение, что набор является медицинским устройством и, следовательно, должен пройти тщательный (а также дорогой и долгий) процесс проверки, чтобы получить одобрение регулятора.

Требование об одобрении FDA оказалось совершенно неожиданной проблемой становления для ценностного предложения 23andMe. В ответ 23andMe сосредоточила коммерческие усилия на сотрудничестве с фармацевтическими компаниями, пересмотрев свой подход к работе напрямую с пациентами. Производители лекарств отлично знают, как иметь дело с регуляторами, и в то же время нуждаются в больших массивах генетической информации, анализируя которую можно находить потенциальные мишени для лекарств, участников исследований или даже потенциальных пациентов. Уникальная генетическая база данных 23andMe сделала компанию уникально привлекательным партнером. В 2015 году фирма объявила о сотрудничестве с Pfizer в области изучения волчанки у 5000 пациентов. В 2018 году фармацевтический гигант GlaxoSmithKline вложил 300 млн долларов в 23andMe, обозначив целью разработку лекарств, сначала – от болезни Паркинсона[190]. На следующий год 23andMe запустила программу +MyFamily в сотрудничестве с Alnylam Pharmaceuticals, предлагая бесплатные генетические тесты ближайшим родственникам пациентов – носителей генетических вариантов, связанных с наследственными болезнями[191]. В начале 2020 года 23andMe продала лицензию на разработанное ею антитело от воспалительных болезней испанской фармацевтической фирме Almirall, планирующей провести клинические испытания и в случае успеха вывести лекарство на рынок[192].

На промежуточном этапе главный риск ухода на альтернативный рынок состоит в том, что впоследствии вернуться в мейнстрим будет непросто. Обслуживание другого рынка требует создания организаций и процессов, которые могут плохо соответствовать изначальной цели. Однако активный менеджмент и умный выбор промежуточных целей смягчат этот риск. Сотрудничая с фармацевтическими компаниями, 23andMe не забывала и об общении с регуляторами: компания вернулась на рынок персонального генетического тестирования в 2017 году. Вынужденная сменить курс, 23andMe показала, как переход на иной целевой рынок может не только помочь выжить, но и способствовать процветанию.

Вариант Г – формировать контекст. Фирмы, конечно же, не просто пассажиры в экосистемном путешествии, которым управляют внешние силы. Стратегическое формирование и предварительное определение позиции для успеха – оправданный шаг, если вы представляете, с какими проблемами становления столкнетесь и каким способом с ними справитесь. Поучительный пример – подход Tesla к автономному вождению. Еще с 2016 года Tesla устанавливает на все свои автомобили сенсоры, программное обеспечение и телематические подсистемы, управляющие автопилотом, – продвинутый функционал для помощи водителям. Они устанавливали эти компоненты, мирясь с издержками, вне зависимости от того, выбирал ли покупатель соответствующую опцию. Таким образом, пользователь мог заплатить 8000 долларов за активацию автопилота при покупке, 10 000 долларов – за активацию в более позднее время или вообще не платить и не пользоваться этой опцией[193]. Но, независимо от того, пользовались ли покупатели автопилотом, Tesla подключалась к его функционалу, чтобы все время собирать данные о вождении всех автомобилей и обо всех водителях. Обеспечив беспроводную связь между своими машинами, Tesla смогла собирать данные о растущем автомобильном «флоте». К 2018 году на дороги вышло примерно полмиллиона автомобилей с аппаратурой для автопилота; водители Tesla наездили 10 млрд миль и предоставили компании данные о них, дав Tesla огромное преимущество над любым соперником[194]. Любой компании, которая хочет хотя бы сравняться с Tesla по количеству автомобилей, собирающих данные, придется преодолеть немалые трудности. Выигрышная ли это ставка? Пока неясно. Логична ли она для фирмы, которая хочет играть важную роль на будущем рынке АТС? Несомненно.Как делать смелые ставки: дезэкономия на сжатых сроках и период полураспада релевантности

Стратегия наиболее важна в условиях, когда различные варианты требуют времени на разработку, а неправильный выбор чреват немалыми расходами. Выбирая, с какой скоростью делать инвестиции в гонке экосистем, полезно рассмотреть две взаимодополняющие идеи.

Первая – дезэкономия на сжатых сроках, которая позволяет оценить, насколько затратным (менее эффективным) становится курс действий, если приходится торопиться[195]. Классический пример – создание репутации: чем меньше у вас времени на создание репутации, тем труднее обеспечить уверенность партнеров и клиентов в ваших действиях. Чем сильнее подвержен ресурс дезэкономии на сжатых сроках, тем оправданнее ранние инвестиции. Дезэкономия на сжатых сроках особенно часто возникает в контексте нетехнологической деятельности и партнерства: выстраивание отношений и взаимного доверия – краеугольный камень для согласования экосистемы.

Вторая идея – период полураспада релевантности: насколько быстро ценность ресурса снижается после его внедрения. Например, в мире соединенных с интернетом фабрик и домов переход к беспроводной связи уменьшил ценность проводной инфраструктуры. Терпение и энтузиазм партнеров без новых инвестиций тоже снижаются. Если элементы, которые вам нужно объединить, со временем лишаются жизненной силы, слишком раннее их объединение – верный способ уничтожить ценность ваших инвестиций.

Исходя из этой логики весомый довод, заставивший Tesla пойти на дополнительные затраты и установить автопилот в каждую машину, таков: технологические достижения в автономном вождении автомобилей заключаются не непосредственно в алгоритмах автономного вождения (у них короткий период полураспада, потому что регулярно появляются все более совершенные методологии), а в накоплении данных о вождении, с помощью которых эти алгоритмы будут тренироваться и настраиваться (длинный период полураспада, уязвимость для дезэкономии на сжатых сроках).

Когда ценностные предложения зависят от элементов, подверженных дезэкономии на сжатых сроках, то семена, которые вы зароните в почву заблаговременно, могут дать огромное преимущество. Вспоминая наши дискуссии в главе 3, мы можем счесть такие инвестиции подготовкой фундамента для запуска МЖЭ в новых экосистемах. Ранний заход Tesla на рынок автострахования, сделанный задолго до того, как компания могла запустить сервис в том виде, в котором он представлялся, весьма поучителен. В 2019 году фирма объявила о создании Tesla Insurance. «Это страховое предложение с конкурентоспособной ценой обеспечит владельцам Tesla на 20 % более низкие взносы, а в некоторых случаях – даже на 30 %. Tesla обладает уникальным пониманием своих автомобилей, технологии, безопасности и затрат на ремонт и избавляется от сборов, взимаемых традиционными страховыми компаниями. Устанавливая цены на полисы с учетом функций активной безопасности и продвинутой помощи водителям, которыми комплектуются все новые автомобили Tesla, Tesla Insurance предложит сниженные страховые взносы для многих владельцев своих автомобилей»[196]. Илон Маск, которого вообще трудно обвинить в излишней скромности, объявил: «Предложение будет намного убедительнее, чем любые из ныне существующих»[197].

Легендарный инвестор (и владелец Geico, гиганта автострахования) Уоррен Баффет, узнав о решении Tesla, отозвался пренебрежительно: «Успех автомобильных компаний, которые придут в страховой бизнес, будет примерно таким же, как у страховых компаний, которые придут в автомобильный бизнес»[198]. Это утверждение можно счесть справедливой критикой, если посмотреть на него с точки зрения внутриотраслевого подрыва и диверсификаторов, которые просто увеличивают конкуренцию в уже существующих отраслях. Однако здесь упускаются из виду возможности, которые возникают, когда мы видим – или можем претворить в жизнь – изменения в элементах ценностной архитектуры.

Вспоминая обсуждение Kodak в главе 1, мы не ошиблись бы, сказав, что производители бумаги и производители жидкокристаллических мониторов ни за что не станут конкурентоспособными в отраслях друг друга. Да, верно, но, как и в случае с Kodak, когда стираются границы самих отраслей, игра заметно меняется. Если данные Tesla, собираемые, чтобы улучшить алгоритмы вождения, пригодны для оценки безопасности вождения, то элементы перевозка и страхование начнут объединяться – точно так же, как создать и просмотреть в случае с цифровой печатью. С этой точки зрения утверждение Баффета звучит слишком уж надменно. Tesla не просто выпускает безопасные автомобили – благодаря способности обновлять программное обеспечение всего своего автопарка она может сделать более безопасным уже проданный автомобиль.