Стратегия процветания

Глава 2. Оборона экосистемы – коллективная задача

Тот, кто защищает все, не защищает ничего. Фридрих Великий

Представьте, что вы много лет обдумывали идею, которая преобразит вашу отрасль. Представьте, что уговорили инвесторов придерживаться курса, который казался безумным; убедили партнеров действовать согласованно, чтобы ваше ценностное предложение стало эффективным; вывели наконец-то продукт на рынок, добились первых успехов, а затем наткнулись на целенаправленный подрыв экосистемы.

Крах Kodak стал сопутствующим ущербом, побочным эффектом прогресса его комплементоров, являвшихся частью экосистемы. Но нередко это продуманный стратегический ход, результат целенаправленных действий рыночных игроков, которые стремятся вас вытеснить. Подрывать экосистемы может кто угодно – от стартапов до отраслевых гигантов. Достигнув определенного этапа зрелости, они заимствуют ресурсы и движущую силу из соседних рыночных секторов и не входят на рынок с тихим стуком, а врываются, снеся тараном главные ворота. И что теперь делать?

Представьте, что вы – Дэниэль Эк. Вы девять лет пытаетесь сделать услуги музыкального стриминга на Spotify жизнеспособной бизнес-моделью, и, когда в 2015 году наконец-то все срастается, Apple решает испортить вам праздник жизни, агрессивно продвигая Apple Music.

Представьте, что вы – Нирадж Шах или Стив Конайн. Вы наконец-то сумели превратить Wayfair в лидера интернет-продаж домашней мебели, но одним солнечным апрельским утром 2017 года просыпаетесь и видите заявление Amazon: их следующим приоритетным направлением развития станет мебельный рынок.

Представьте, что вы Харольд Годдейн. Вы возглавляете нидерландскую компанию TomTom, признанного лидера в отрасли спутниковой навигации, и в 2008 году слышите кошмарную новость: Google – еще буквально вчера ваш крупнейший клиент, закупавший картографические данные, – запускает конкурирующую службу Google Maps, доступную всем, да еще и по цене в ноль долларов ноль центов. Теперь все смартфоны не просто превращаются в бесплатную замену вашим GPS-навигаторам – Google выкладывает все в открытый доступ, и компании, которые ранее платили вам за геоданные, теперь могут получить их просто так.

Каждая из этих компаний была рождена в цифровую эпоху и подорвала свою отрасль. Но каждая оказалась под прицелом более крупных конкурентов, вооруженных собственными подрывными планами. Apple, Amazon и Google обладали огромной властью, ресурсами и амбициями, и теоретически им легко было сокрушить Spotify, Wayfair и TomTom. Если бы последние придерживались старых правил отраслевой конкуренции, то, наверное, так бы все и произошло. Тем не менее, невзирая на многолетние атаки экосистемных гигантов, они не просто выживают, а процветают.

Встретившись с подрывом экосистемы, умные защитники должны мобилизовать сразу многие компоненты собственных экосистем, чтобы создать оборонительный щит. Вместо того чтобы биться с конкурентами лоб в лоб, эти фирмы начали играть в другую игру. Они следовали принципам экосистемной обороны, чтобы укрепить свою ценностную архитектуру и адаптировать партнерские коалиции. Экосистемная оборона – это коллективная оборона. Если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то.

Отметим, что для защищающихся от гигантов победа обычно заключается не в уничтожении нападающего, а в поиске успешного и прибыльного сосуществования с ним. Безусловно, судьбы этих компаний будут меняться со временем – к лучшему или к худшему. Но безотносительно того, что произойдет в будущем, их истории прекрасно иллюстрируют действенные принципы экосистемной обороны. Три принципа экосистемной обороны

Чтобы выстроить эффективную оборону, нужно в первую очередь понимать, что именно вы защищаете.

Традиционные соперники обычно стремятся к схожей ценностной архитектуре. Как мы уже видели в главе 1, именно на этом основана идея отраслевых границ. Экосистемные разрушители действуют иначе: они задействуют другое сочетание элементов и конкурируют другими способами. Защита от асимметричных конкурентов требует глубокого погружения в вашу собственную ценностную архитектуру, что дает понять, какие именно ценностные элементы подвергаются нападению и как организовать эффективный отпор.

Усвоив принципы экосистемной обороны, мы заодно заложим фундамент и для осмысления экосистемного нападения, которому посвящена глава 3. Логика экосистемного нападения заключается в объединении партнеров в четкую структуру, а логика обороны – в сохранении жизненно важной коалиции партнеров. Нападающий пытается выстроить новую ценностную архитектуру, а защитник в качестве отправной точки использует уже существующую архитектуру (бизнес, который он защищает) и затем обдумывает способы ее модификации.

Как мы увидим дальше, ценностная архитектура – не просто один из способов представить, как создается ценность; с ее помощью можно определить, что именно угрожает созданию ценности и как защищаться от этой угрозы. Выявив ценностные элементы и их взаимоотношения, мы сможем составить более связную картину угроз и разработать логичные стратегические ответы. Ответы должны основываться на трех принципах экосистемной обороны.

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров.

Показательный пример: Wayfair против Amazon.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников.

Показательный пример: TomTom против Google.

Принцип 3. Сдерживайте свои амбиции, чтобы сохранить оборонительную коалицию.

Показательный пример: Spotify против Apple.

Эти принципы взаимно укрепляют друг друга. Они работают все вместе, но какой именно из них выйдет на первое место, зависит от контекста. Мы увидим очень яркие иллюстрации в случаях с Wayfair, TomTom и Spotify. Они стали первопроходцами в своих отраслях, создав новую архитектуру и прославившись как экосистемные разрушители, а затем оказались под прицелом компаний-гигантов, в свою очередь устроивших подрыв. Эти принципы не просто помогают защищаться – они способствуют обновлению ценностной архитектуры и освежению исходных ценностных предложений разрушителей, которым теперь самим приходится защищаться.

Закономерная реакция на экосистемную атаку – еще усерднее придерживаться текущей стратегии. Если перед вами стоит экзистенциальная угроза, предложение сделать шаг назад и «хорошенько задуматься» кажется неестественным. Однако в таких условиях переосмысление и новое мышление совершенно необходимы. Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров

Модификация ценностной архитектуры требует изменения конкретных элементов, из которых состоит ваше ценностное предложение. Вы должны обновить свою теорию создания ценности в свете изменившейся конкурентной обстановки. Поскольку ценностные элементы появляются благодаря сотрудничеству с другими, эти модификации коснутся и стратегии взаимоотношений с партнерами.

В общем и целом защищающейся стороне нужно модифицировать ценностную архитектуру, делая ее более комфортной для себя и менее комфортной для атакующей стороны. Превратить свою узкую специализацию в актив и сосредоточиться на уникальных сложных видах деятельности.

Экосистемные разрушители бывают и стартапами, но наибольшую опасность они представляют, когда приносят с собой ресурсы и отношения, полученные благодаря устоявшемуся положению в других экосистемах. Впрочем, гиганты индустрии, которые решают выйти на новый рынок, сталкиваются с одной ключевой проблемой: в своих расчетах и приоритетах они мыслят шире, чем специалисты по конкретному рынку. Будучи организациями широкого профиля, они склонны вкладывать ресурсы в разработку возможностей, успешно применимых на всех своих рынках. С этой точки зрения у них нет стимулов и необходимости вкладываться в узкоспециализированные возможности, пригодные только для конкретных рынков.

Почему же, если подобные изменения действительно продуктивны, для их начала требуется подрывная атака? Простой ответ – самоуспокоенность. Но простой ответ не всегда правильный. Некоторые защитные ходы имеют смысл только при атаке. Фирмы, которые мы рассматриваем далее, не страдали самодовольством и пассивностью – напротив, они были инновационными и динамичными. Они на всех парах неслись вперед, стимулируя рост в существующих архитектурных рамках. Появление соперника не разбудило их, а заставило изменить некоторые приоритеты и взгляд на компромиссы. Однако готовность к таким изменениям не следует принимать как нечто само собой разумеющееся.

Wayfair против Amazon

Еще совсем недавно, если вы хотели купить новый диван или кухонный гарнитур, вам приходилось идти в магазин. В выставочных залах IKEA или какого-нибудь местного мебельного магазинчика вы ощупывали мягкую обивку и проверяли жесткость матрасов, прежде чем их купить. Продажи домашней мебели ушли в онлайн одними из последних, и легко понять почему. И дело не только в тактильном преимуществе, которое имели реальные магазины, и в сравнительном отсутствии известных брендов: логистические трудности с доставкой громоздких, легко повреждающихся и дорогих товаров препятствовали онлайн-торговле мебелью даже тогда, когда в других категориях продажи через интернет взлетели.

Именно в таких реалиях в 2002 году, вскоре после того, как лопнул пузырь доткомов, основатели Wayfair Нирадж Шах и Стив Конайн запустили линейку супернишевых сайтов RacksandStands.com, AllBarStools.com, JustShagRugs.com, чтобы попробовать себя в электронной коммерции. Они пользовались классическим принципом «картинка, цена, товар»: делали большую подборку товаров разных производителей, соответствующих каждой нише, выкладывали на сайте фотографии и информацию, получали заказы, а затем поставщики отправляли товар напрямую конечному потребителю. Они хотели стать платформой, соединяющей продавцов и покупателей, и зарабатывать на посреднических услугах (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Исходная ценностная архитектура Wayfair

К 2006 году Шах и Конайн открыли уже 150 разных сайтов[46]. Но вместе с ростом ассортимента онлайн-магазинов росли и логистические трудности. Производители мебели в США – это целый океан маленьких, нередко семейных фирм, в большинстве своем с традиционными методами производства и управления. «Несмотря на то что мы многого добились и работали лучше, чем любая другая фирма, занимавшаяся дропшиппингом, ожидания покупателей все росли и росли», – рассказывал Джон Малликен, технологический директор Wayfair[47]. Около 15–20 % всех заказов, сделанных в Wayfair, оставались невыполненными, так что нужно было совершенствоваться[48]. Как? Модифицировав и улучшив ценностную архитектуру компании: использовать технологию больших данных не только для внутренних процессов, но и для работы поставщиков. Это был первый шаг превращения поставщиков из одной из сторон трансакции в полноценных деловых партнеров. В 2010 году компания создала им в помощь специализированную команду консультантов: они указывали поставщикам на проблемы со складским учетом и обучали лучшим практикам. «Я считаю, что в этом и состоит секрет бизнеса: научить тысячи мелких, средних и крупных поставщиков мебели наиболее эффективным методам дропшиппинга, – вспоминал один из ранних инвесторов компании. – Вот что заставляет крутиться колеса, которые крутят другие колеса»[49].