Стратегия процветания

Ваш взгляд на то, по какому пути ценностное предложение пройдет из квадранта в квадрант, определяет, какие инвестиции следует делать в переходный период и на какие индикаторы обращать внимание после того, как вы сделаете ставку. Открыто изложив свои ожидания от динамики новой и старой экосистем, вы сможете наперед продумывать передвижения фигур и с большей уверенностью решать, держаться ли прежнего курса или сойти с него, когда станет ясно, насколько точными были ваши предположения.

Сосуществование внутри фирмы

Обдумывая ответственное решение, важно помнить, что соперничество старого и нового – далеко не всегда выбор по принципу «или – или». Конкурирующие ценностные предложения вполне могут сосуществовать и на рынке, и в пределах одной фирмы. Это сложная возможность, встающая перед лидерами рынка, которые решают заняться инновациями и держат новое ценностное предложение в квадранте 4, но ищут новые пути для инвестиций, когда их мир переходит к квадранту 2.

Wolters Kluwer, издательство с почти двухсотлетней историей, знаменитое в том числе своими инновациями, агрессивно вышло на рынок электронных публикаций еще на заре коммерческого интернета, вложившись в 1995 году в информационные онлайн-сервисы для своей глобальной клиентской базы – врачей, юристов и финансовых профессионалов. Термин «визионер», конечно, нередко трактуется как «тот, кто приходит слишком рано». И это, безусловно, ставит лидеров в трудное положение.

Нэнси Мак-Кинстри, CEO издательства Wolters Kluwer с 2003 года, пришлось бороться с проблемами становления и во внешней экосистеме, и в организациях-клиентах: «Знаете, иногда вы можете запустить какую-нибудь трансформацию, ожидая, что ваши клиенты поступят так-то и так-то или внедрят у себя то-то и то-то, но на самом деле этого не происходит»[176].

Фактически необходимыми дополнениями к визионерству являются выносливость и терпение. Это зависит от внутреннего управления и финансовой философии фирмы в не меньшей степени, чем от динамики внешней среды. «Первая волна перехода от печатных СМИ к цифровым не привела к увеличению прибыли и требовала инвестиций в два вида форматов, – говорила Мак-Кинстри. – Работа была очень тяжелой»[177]. И хотя вторая волна оказалась успешнее, для масштабирования успеха всегда требуется время. Вопрос «Что нам делать, ожидая, пока мир догонит нас?» усугубляется финансовым давлением: «Можем ли мы позволить себе дальнейшие инвестиции?» Как видно на примере Philips и HDTV, риск раннего выхода на рынок состоит не только в том, что инвестиции будут дольше окупаться, но и в том, что новая технология, в которую вы вкладываетесь, просто устареет, когда появится еще более новая.

С самого начала было ясно, что переход к цифре может повысить ценность, создаваемую Wolters Kluwer: облегчение доступа, более высокая производительность, новая информация и в конце концов лучшие результаты. Но, по оценкам Мак-Кинстри, клиентской базе понадобилось пятнадцать лет, чтобы по-настоящему адаптироваться к новому формату[178]. «Надо поддерживать [печатную] продукцию здоровой и при этом мигрировать, – продолжала она. – Поэтому необходимо очень четко распределять капитал, у нас какое-то время работали две платформы… А второй момент – обязательно следует убедиться, что вы помогаете клиенту во время этого путешествия»[179]. Трудность состояла не только в разработке технологий и решений, облегчающих юристам поиск по литературе, но и в том, чтобы найти способы интегрировать эти решения в рабочие процессы и практики клиентов, известных своей консервативностью. И в самом деле, несмотря на то что носить с собой громоздкие фолианты, содержимым которых нельзя легко поделиться, – просто неудобно, укоренившиеся традиции и привычки юридической профессии потребовали долгих уговоров. А для этого нужны и время, и инвестиции.

Четкая концепция, выносливость и терпение – необходимые составляющие, если вы хотите выбраться из квадранта 4. Если у вас нет концепции, то вообще не стоит туда лезть. Если же нет выносливости и терпения, то вы оттуда не выберетесь. Уникальное преимущество действующих лидеров в том, что они могут провести подготовительную работу с клиентской базой. Wolters Kluwer пришлось глубоко погрузиться в рабочие процессы клиентов, чтобы понять их и разработать ценностную архитектуру, обеспечивающую наибольшую пользу. Четко определенный стратегический процесс с ясными инициативами продлился пятнадцать лет: сбор информации о клиентах, разработка улучшенных цифровых продуктов, расширение экосистемы, изменение взаимоотношений с рекламодателями, предложение экспертных решений. Поэтапная стратегия экспансии, шедшей параллельно с переходом из квадранта 4 в квадрант 2, дала впечатляющие результаты: цифровой сегмент Wolters Kluwer в 2004 году приносил 35 % прибыли, а в 2019-м цифровые и связанные с ними услуги приносили уже 89 % дохода – в общей сложности 4,1 млрд евро, причем обеспечивая большую прибыль, чем когда-либо давали печатные издания[180]^, [181].

Сосуществование как способ создания возможностей для расширения

Одновременное участие и в старом, и в новом ценностном предложении открывает и дополнительную возможность: использование разработок, связанных с новым предложением, для создания проприетарных возможностей по расширению старого. Компания Zebra Technologies представила свой первый принтер для полосковых кодов на торговой выставке 1982 года и в следующие три десятилетия обслуживала самые разные отрасли – от торговли потребительскими товарами до здравоохранения, автомобилестроения и т. д. В 1991 году Zebra разместила акции на фондовом рынке; к концу года она захватила примерно 25 % от 380-миллионного рынка полосковых кодов. Zebra сосредоточилась на инновациях в сфере термопринтеров для полосковых кодов и ценников, и ее продажи взлетели с 87,4 млн долларов в 1993 году до 481,5 млн в 2000-м[182].

Медленное, но верное наступление RFID-инноваций и их распространение в последнее десятилетие угрожало вытеснить обычные полосковые коды из многих отраслей. RFID предлагали передачу и анализ данных в реальном времени, что обещало революцию в управлении складами, отслеживании активов и розничных продажах. Zebra решила агрессивно инвестировать в конкурирующую технологию, выкупив в 2014 году Enterprise, филиал Motorola, за 3,45 млрд долларов и тем самым добавив в свой портфель продвинутые технологии по сбору данных и мобильным вычислениям, связанные с RFID. «Мы можем предоставить вам строительные материалы для интернета вещей: клиенты по всему миру все чаще пользуются аналитикой данных и мобильными технологиями, чтобы повысить эффективность бизнеса», – сказал CEO Zebra Андерс Густафссон[183]. Внутри компании RFID считали пополнением линейки продуктов, а не заменой прежних предложений.

Технологии, конечно, различаются между собой, но вот внутри фирмы они объединяются генерируемыми ими данными. Система управления данными компании собирает их вне зависимости от технологического источника и превращает в полезную информацию. Это не просто страховка от неверного выбора времени для подрыва – благодаря такому подходу Zebra дает клиентам возможность обеспечить сосуществование двух этих технологий внутри их собственных предприятий. Они смогут постепенно переводить важные части своего бизнеса с полосковых кодов на RFID. Такой подход представляет собой нечто среднее между квадрантами 1 и 2: RFID-чипы доминируют в одних сегментах и сосуществуют с полосковыми и QR-кодами в других. Создавая альтернативу высокорискованному сценарию немедленного перехода с одной технологии на другую в критически важной инфраструктуре, Zebra позволила клиентам экспериментировать и в итоге внедрить у себя новые подходы, одновременно укрепив свои позиции в обоих поколениях технологии.

Вооружившись вчерашней технологией, Zebra воспользовалась положением лидера рынка, чтобы приобрести технологию завтрашнего дня – инновации, связанные со сбором данных. Сделав это, она поднялась выше в ценностной цепочке информационной отрасли: из производителя простых устройств, которые позволяли клиентам считывать данные, хранящиеся в виде вертикальных линий, Zebra превратилась в брокера информации, собираемой на самых разных устройствах, и в партнера, помогающего своим клиентам анализировать собранные данные и действовать на их основании.Ответственный выбор: ловить момент, ждать, менять или формировать?

При рассмотрении всех факторов, необходимых для успеха, инвестирование в инновации может показаться пугающим делом. Однако важно помнить: если вы видите сложность, это не значит, что все стало сложнее, – это лишь значит, что вы теперь более информированы. Если фирмы собираются расти, то им следует принять как данность факт, что ресурсы нужно вкладывать и в новые, непроверенные инициативы. Но поскольку стратегия, связанная с такими инвестициями, довольно смутная, структура инвестиций слишком часто оказывается разрозненной и может просто развалиться под собственным весом (спросите любого продакт-менеджера, который только что обсуждал бюджет с коллегами из финансового отдела).

Вместо того чтобы навязывать инкрементализм, логика, изложенная здесь, может придать вам уверенности в принятии решения. Очень важно, если уверенность в своих возможностях сочетается с ясным пониманием внешних условий: готова ли экосистема нового ценностного предложения к немедленному развертыванию, или же список проблем становления слишком длинный? Есть ли у экосистемы старого предложения потенциал для улучшения, или же она исчерпала себя? Вдумчивый ответ на эти вопросы придаст вам решимости, когда наступит время действовать или когда вы выберете стратегическое терпение.

Вариант А – ловить момент. Если все условия созрели, устремляйтесь вперед: воспользуйтесь представившейся возможностью для подрыва рынка. Усердная и качественная работа – необходимое и достаточное условие для победы.

Вариант Б – уверенно ждать. Технологическим прогнозистам на удивление плохо удается предугадать, когда что произойдет. Структура, приведенная на страницах книги, поможет предсказать, когда что точно не произойдет: к решительным действиям стоит переходить, лишь дождавшись зеленого света, загоревшегося на главных индикаторах. Если проблем становления слишком много и они слишком масштабны, чтобы вы разрешили их самостоятельно (и особенно если они мешают создать даже минимально жизнеспособную экосистему), реальность указывает: довольно долго не будет происходить ничего. Не спешить и дождаться разрешения проблем становления во многих случаях мудрее, чем сначала сжечь кучу ресурсов, а уже потом долго ждать. Фиаско Philips с аналоговым HDTV – отличное напоминание о том, насколько болезненным и бесплодным может оказаться чересчур ранний старт.

Если вы выбираете ожидание, то главное – четко сформулировать, чего именно вы ждете: и чтобы знать, за какими факторами наблюдать, и чтобы сохранять выдержку в случаях, когда СУШ (страх упустить шанс) приводит к непродуманным и несвоевременным действиям. Уверенное ожидание поможет избежать полумер и символических инвестиций, которые сначала волнуют, потом отвлекают, потом раздражают и в конечном счете разочаровывают.