Стратегия процветания

Нельзя просто взять и предположить, что остальные последуют за вами. И если участник экосистемы откажется от попыток стать лидером, это еще не значит, что он согласится стать последователем. Именно отсутствие последователей помешало Apple возглавить успешную экосистему мобильных платежей в США. Впрочем, если смотреть шире, то неспособность главных действующих лиц создать согласованную структуру помешала им всем воспользоваться преимуществами мобильных платежей. Несогласованная экосистема не может реализовать свое ценностное предложение. Все проигрывают.

Как можно этого избежать? Поддерживать согласование или заново добиваться согласования в погоне за ростом?

В экосистеме важно не только то, что вы хотите сделать вместе с другими, но и то, что другие готовы делать вместе с вами.

В первую очередь это верно для ключевых действующих лиц, участвующих в вашей МЖЭ: партнеры могут поддерживать ваше предложение в принципе, но иметь совершенно иное представление о том, как его реализовывать и кто должен возглавить работу, особенно в долгосрочной перспективе. Вспомните определение экосистемы из главы 1.

Экосистема определяется структурой, с помощью которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.

Экосистему не зря определяют через структуру – роли, позиции и потоки среди партнеров, которые создают ценностное предложение, – а не через ту или иную фирму. С этой точки зрения не существует единой «экосистемы Apple». Есть много экосистем, где участвует Apple, и их можно различать по структуре, в которой согласованно взаимодействуют (или нет) партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение.

Когда инициатива для роста сохраняет структуру, когда партнеры довольны своими относительными ролями и положением, экспансия представляет собой расширение текущей экосистемы. А вот если новое ценностное предложение вызывает напряжение и конфликты (поддерживать ли текущую структуру в погоне за новой возможностью?), то экспансия ставит существующую структуру под сомнение. Это сигнал, что пора пересмотреть роли лидеров и последователей и, возможно, даже создать новую экосистему.

Путь, пройденный Apple от iPod к iPad и Apple Watch, – идеальная иллюстрация экспансии внутри экосистемы. Отношения с разработчиками приложений, дистрибьюторами и мобильными операторами, сложившиеся в рамках экосистемы смартфонов, сохранились, потому что партнеры были готовы принимать лидерство Apple и дальше, когда ценностное предложение расширялось на разные формфакторы и способы применения[207].

Сравните это с экспансией за пределы экосистемы. Мы видели ее на примере мобильных платежей, но подобным образом можно охарактеризовать и другие проекты Apple в области здравоохранения, образования, умных домов, телевидения, видео и автомобильных перевозок. И это разные, отдельные экосистемы, потому что они требуют другого согласования партнеров для реализации обещанного ценностного предложения. Да, Apple участвует во всех этих экосистемах; да, участие Apple везде привязано к одним и тем же общим элементам (iPhone, iOS, App Store), но роль и положение компании в коалиции важнейших партнеров во всех экосистемах различны. Тем не менее упрямое желание Apple главенствовать во всех этих отраслях – отличный пример того, как амбициозные цели (что здравоохранение станет «величайшим вкладом Apple в жизнь человечества», что HomePod «заново создаст отрасль домашнего аудио», что образовательная платформа для школьников «улучшит обучаемость и креативность, как на это способен только Apple») приводят затем к разочаровывающему результату[208]^, [209]^, [210].

Когда я пишу эти строки, Apple остается невероятно успешной фирмой. Но, видя постоянные провальные попытки создать новые экосистемы, мы не можем не задаться вопросом: насколько успешнее могла бы стать компания, изменив правила своей игры?

Если бы в Apple поняли, насколько важно найти последователей еще на самом раннем этапе работы над мобильными платежами, компания, может быть, предприняла бы несколько иные шаги. Ведь мы видели, насколько великолепно все прошло с банками благодаря стратегии «главной карты». Но вот торговым организациям в Apple ничего подобного не предложили. Apple Pay запустили вместе с iPhone 6 – первым iPhone с поддержкой технологии NFC (позволяющей телефону «общаться» с платежными терминалами торговцев – это важнейший компонент Apple Pay). Но это означало, что на момент запуска сервиса клиентская база Apple была не актуальна для розничных торговцев, мобильными платежами могли пользоваться не все 72 млн владельцев iPhone в США, а только покупатели нового iPhone, да еще и в самой дорогой конфигурации[211]. Добилась бы Apple лучшей координации с ретейлерами, если бы добавила технологию NFC и в более ранние модели телефонов (смирившись с дополнительными издержками, как сделала Tesla со своими автомобилями, – см. главу 4)? Был ли способ удовлетворить отчаянную потребность торговцев в пользовательских данных или в более низких комиссиях за трансакции?

Если бы в Apple сразу поняли, что предложение мобильных платежей требует создания новой экосистемы, то, возможно, пошли бы другим путем – тем, что мы наблюдали с Amazon Alexa в главе 3; собственно, в Apple и поступили так же, переходя от музыки к телефонам. В свете нынешней дискуссии мы видим, что вопрос «Какая у вас МЖЭ?» – это ответ на «Чем вы можете обосновать претензии на лидерство?».

Ничто из вышесказанного не говорит о том, что широкого внедрения мобильных платежей в США не произойдет и что Apple не сумеет в конце концов стать лидером этой экосистемы. Мы лишь видим, что лидером нельзя стать по умолчанию и, изначально считая себя лидером, можно не найти последователей.

Лидерство не обязательно должно быть одиночным. Что интересно, иногда даже агрессивным конкурентам лучше на время отказаться от соперничества и создать согласованную структуру. В Apple могли бы попытаться найти общий язык с Google, чтобы придать легитимности производителям мобильных операционных систем – во множественном числе – как лидерам экосистемы. Стоит отметить, что телекоммуникационные и торговые компании как раз нашли общий язык и объединились в консорциумы, а вот Apple и Google решили (и на момент написания книги решение не изменилось) действовать в одиночку. Ирония ситуации в том, что в контексте ценностного предложения мобильных платежей и в структуре согласования, необходимой для его продвижения, интересы этих соперников совпадают скорее друг с другом, чем с любыми другими участниками игры[212]. «Лакмусовый» тест на лидерство в экосистеме

Когда ценностные предложения расширяются, структуры согласования и роли в экосистемах нужно пересматривать. Очень важно, чтобы у вас был налаженный процесс определения, происходит ли экспансия внутри границ существующей экосистемы, – в данном случае можно ожидать, что ваша роль останется прежней. Или же экспансия пересекает границы и переходит в новую экосистему – тогда снова придется конкурировать за роли и новые переговоры. Вы можете добиться успеха и при том и при другом сценарии, но для этого понадобятся разные стратегии.

Во всех случаях (и независимо от того, лидер вы в нынешней экосистеме или последователь) отправная точка одинакова: нужно ясно понимать, на чем основан нынешний статус лидера. Каждый участник экосистемы может в той или иной степени заявлять о своей легитимности – в зависимости от вклада, вносимого в создание ценности. Лидеру экосистемы, однако, нужно не просто вносить свой вклад. Ему необходимо показать партнерам, почему лучше следовать за ним, а не соперничать с ним за лидерство.

Два вопроса, словно лакмусовая бумажка, помогут понять, где происходит экспансия: внутри экосистемы или снаружи.

1. Если вы расширите свое ценностное предложение, сочтут ли новые партнеры ваши претензии на лидерство по крайней мере такими же убедительными, какими их считают ваши нынешние партнеры?

Претензии на легитимность не универсальны – их нужно подтверждать с каждой новой категорией партнеров и в любой новой обстановке. При смене категорий партнеров или контекста есть вероятность, что ваши претензии поставят под сомнение.

2. Если вы расширите свое ценностное предложение, будут ли ваши нынешние партнеры и дальше согласны со своей текущей ролью?

Вместе со сменой контекста могут меняться и мотивы партнеров в пользу участия. Добровольно стать последователем в одной области может быть легче, чем в другой.

Четкое «да» в ответ на оба этих вопроса – хороший индикатор, что вы расширяетесь с сохранением нынешней структуры согласования, и можно ожидать, что останетесь лидером. Например, претензии на лидерство, обозначенные Apple при выпуске iPhone (контроль над операционной системой и аппаратным обеспечением), сделали его достаточно легитимным, чтобы диктовать условия разработчикам приложений и другим участникам экосистемы не только в сфере телефонов, но и в отрасли планшетов и носимых устройств. На оба этих вопроса ответом было четкое «да», и, как мы увидели, дальнейшая экспансия прошла очень гладко.

Ответ «нет» на любой из двух вопросов означает, что предстоит борьба за роли и лидерство придется восстанавливать, а не рассчитывать, что оно сохранится само собой. Стоит отметить, что ответы «да» и «нет» будут разными для каждого партнера, так что эти вопросы могут помочь определиться и с вашей ролью, и с выбором партнеров.

Вопросы 1 и 2 – проверка на согласие быть последователем. С новыми партнерами (вопрос 1) нужно остерегаться чрезмерной самоуверенности, вызванной общим энтузиазмом в отношении вашего предложения. Ключевое препятствие на этом этапе – не сомнения в достоинствах предложения как такового, а фундаментальные споры на тему, кто к кому будет приспосабливаться. Кто будет задавать скорость, направление, правила? Когда все участники отвечают на этот вопрос: «Я», мы видим отсутствие прогресса, характерное, например, для отрасли мобильных платежей в США.

В случае с нынешними партнерами (вопрос 2) самоуверенность, основанная на энтузиазме, усугубляется еще и ожиданиями, предъявляемыми по привычке. В этом и была суть эго-системной проблемы с мобильными платежами. Ретейлеры и банки с готовностью следовали за Apple в контексте приложений, помогавших им лучше взаимодействовать с клиентами, но не пожелали добровольно отказаться от лидерства, когда ценностное предложение изменилось – от онлайн-удобств к финансовым трансакциям.

Всем лидерам нравится думать, что их последователи довольны своей ролью. Тем не менее даже довольным последователям легко представить себе альтернативный мир, где главными будут они. Поддаться заблуждению о «естественном» праве на лидерство легче, когда вы работаете с прежними партнерами, а не с новыми. И соответственно, остерегаться этого нужно еще сильнее.

Что это значит для вас?

Другой путь к успеху: мобильные платежи в Китае

В отличие от США, мобильные платежи в Китае оказали поистине преобразующее действие. Сравнение тем более поучительно, так как разница не только в контексте, но и в стратегии лидерства. В США старая технологическая экосистема – устоявшаяся система платежей по кредитным картам – работала повсюду, обеспечивая высокий уровень удобства и для потребителей, и для продавцов, и имела массу возможностей для дальнейшего расширения (в духе нашего анализа в главе 4). Ключевое отличие состояло в том, что в Китае кредитные карты еще не получили большого распространения; экосистема транзакций, основанных на наличных деньгах, была не слишком эффективной (неудобной и не самой безопасной) и не имела никаких возможностей для инновационных расширений. Поскольку ситуация в Китае являлась, по сути, «чистой доской», проблемы с партнерами, недовольными своим новым положением, просто отсутствовали (то есть ответ на второй вопрос теста – по умолчанию «да»), и, чтобы стать лидером, требовалось только создать новую структуру согласования (после чего на первый вопрос ответ тоже был «да»).