Стратегия процветания

Такие плавные улучшения алгоритмов и программного обеспечения можно представить примерно так: вы покупаете автомобиль с ремнями безопасности, а через пару лет просыпаетесь и обнаруживаете, что у него выросли еще и подушки безопасности. Более того, страховщики годами пытались убедить клиентов установить в машины «черные ящики» для отслеживания водительских привычек (например, подсчета резких торможений как индикатора агрессивного вождения) и «премирования» безопасных водителей, а Tesla уже отлично осведомлена обо всех нюансах поведения своих водителей. Если ей позволят (а это большой вопрос), то она сможет предложить страховой полис, идеально подобранный под каждого водителя, – ни одному стороннему страховщику такого не сделать. И наконец, еще задолго до того, как аппаратура для автопилота обеспечит настоящую автономию, Tesla сможет предложить почти идеальную защитную стратегию: безопасное вождение превратится в гарантию, привязанную к отдельной машине, а не в страховую ставку, распределенную по всему населению. Собственно говоря, инверсия ценности происходит буквально на наших глазах. С исторической точки зрения автопроизводители, повышающие безопасность своих автомобилей, были хорошей новостью для страхового бизнеса, но вот улучшение сразу в двадцать раз (настолько эффективное, что о безопасности беспокоиться практически не придется) грозит полностью уничтожить фундамент, на котором основывалось создание ценности традиционных страховщиков.

Такая концепция, однако, требует значительных процедурных и регуляторных инноваций в экосистеме, и на этом фронте мы определенно увидим дезэкономию на сжатых сроках в действии: готовность технологии и бизнес-модели сама по себе не ускорит разрешение нетехнологических проблем становления. Вот почему ход Tesla, сделанный в 2019 году, выглядит своевременным, а не поспешным. Точка опоры, найденная благодаря сотрудничеству с традиционным страховщиком State National Insurance Company Inc., поможет Tesla лучше разобраться в тонкостях страхования и – что, наверное, даже важнее – даст ей рычаг влияния на законодательные и регуляторные инновации, необходимые для вступления в игру. У действующих лидеров рынка обычно довольно мало возможностей, чтобы сдержать развитие технологий как таковое. Но когда заинтересованным лицам из прежней экосистемы есть что терять при появлении новой экосистемы (будь то страховщики, защищающие свою прибыль, или профсоюзы водителей-дальнобойщиков, защищающие своих членов), они могут с помощью активного лоббирования заметно усугубить проблемы становления, а это, в свою очередь, приведет к значительному откладыванию сроков подрыва. Поскольку ждать естественного прогресса, надеясь на общность интересов, просто наивно, умный инноватор понимает, что формирование системы и борьба с институциональной инерцией требуют усилий непосредственного участника рынка, а не просто проверки концепции на бумаге.

Задействовав ресурсы для предложения, предшествующего МЖЭ, Tesla получила возможность активно влиять на проблемы становления, а не просто сидеть и ждать, когда они разрешатся сами собой. Гарантирован ли успех? Нет. Сумеет ли Tesla повысить свои шансы и открыть двери для других, причем потратив на эксперимент сравнительно небольшие ресурсы? Безусловно. Стоит ли действующим лидерам рынка настолько небрежно отмахиваться от действий Tesla? Безусловно, нет. Борьба с силами консерватизма

Эту главу не нужно воспринимать как призыв к нерешительности или оправдание бездействия перед лицом перемен. Если лучше представлять, какой риск несет выбор времени, то неопределенность ситуации проявится отчетливее, притом что сама ситуация более неопределенной не станет. Как раз наоборот: вы сможете лучше принимать решения в условиях неопределенности. Используйте изложенные здесь идеи, чтобы направлять в нужную сторону обсуждение дальнейших действий; они не должны вызывать у вас инерцию и паралич мышления.

Илон Маск, визионер, основатель и CEO фирмы, с его «полем искажения реальности», конечно же, имеет больше пространства для маневра, чем большинство сторонников инноваций в стандартных организациях. Но не забывайте: навязывать свое мнение нужно, только если не удается убедить других следовать за вами добровольно. Четкая логика и четкое донесение этой логики могут значительно укрепить согласие между теми, кто принимает решения. К этой теме мы еще вернемся в главе 7.

Разные фирмы столкнутся с разными вариантами и сдерживающими факторами. В контексте выбора времени это опять-таки значит, что универсально правильного решения нет. Главное – предложить связный и аргументированный ответ. Даже внутри одной фирмы мнения отдельных сотрудников и команд могут различаться. Именно сформулировав свои различающиеся взгляды, а затем структурированно их изложив, команда извлечет максимум из своего коллективного понимания. Это чем-то похоже на обсуждение ценностной архитектуры как теории, лежащей в основе создания ценности: у разных участников – разное интуитивное понимание. Задача менеджмента не только добиться общего согласия по поводу дальнейших действий, но и достичь общего понимания, почему выбран именно такой курс.

Любой сотрудник любой организации подтвердит вам, что хочет успешных инноваций. Напряженность возникает, когда приходит время распределять ресурсы, необходимые для претворения мечты в жизнь. В последующих дебатах вопрос «Стоит ли?» слишком часто подменяет собой вопрос «Когда?». Но это два разных вопроса. Часто говорят, что стратегия – это процесс выбора того, что вы не будете делать. В динамичном мире следует еще и знать, когда что-то делать не стоит, а когда пора с уверенностью приступать.

Если вы принимаете решения, исходя из того, что нужно согласовывать и когда можно добиться согласования, то эффективность ваших инновационных усилий повысится. Но ключевой вопрос в том, кто станет главной движущей силой согласования. Кто в наибольшей степени готов возглавить экосистему, а кому лучше положиться на надежного лидера? Об этом мы поговорим в следующей главе.