Стратегия процветания

Взгляд на мир с точки зрения экосистемных, а не технологических гонок поможет увидеть важнейшие факторы, влияющие на выбор времени. Ключевой фактор для нового ценностного предложения – насколько быстро можно развить его экосистему, чтобы пользователи сумели полностью реализовать потенциал новой технологии. Например, в случае с облачными приложениями и хранением успех зависит не только от того, насколько хорошо мы управляем данными на серверных фермах. Нужно еще и обеспечить удовлетворительную работу важных комплементоров, например широкополосного интернета и онлайн-безопасности. Для старого ценностного предложения важнее всего вопрос, как повысить его конкурентоспособность, улучшив уже имеющуюся экосистему. В случае с настольными компьютерными системами (предложением, которое стремятся вытеснить облачные технологии) расширение чаще всего осуществлялось с помощью более быстрых интерфейсов и более качественных компонентов.

Взаимодействие этих сил дает нам четыре вероятных сценария, показанных в таблице: подрыв рынка, здоровое сосуществование, иллюзия устойчивости, продление статус-кво.

Подрыв рынка (квадрант 1). Когда готовность экосистемы к новому ценностному предложению высока (мы находимся в мире «подключи и играй»), а возможности для расширения старого ценностного предложения малы (действующий лидер переживает застой), динамика экосистемы не играет роли – важны лишь относительные технологические позиции. Новое предложение добивается доминирования на рынке очень быстро (точка A на рис. 4.4). Создание ценности не сдерживается узкими местами в других частях экосистемы, а у старого ценностного предложения есть лишь ограниченный потенциал для улучшения в ответ на угрозу. Отсутствие экосистемной динамики с обеих сторон делает этот квадрант наиболее подходящим для конкуренции лоб в лоб и подрыва внутри отрасли. Именно здесь мы видим быстрый подрыв, который вызывает в воображении популярный образ волны «творческого разрушения» – идеи, что новичок-новатор может быстро повергнуть крупных конкурентов. Старая технология способна еще долго обслуживать разные ниши, но большая часть рынка довольно быстро откажется от нее в пользу новой технологии.Таблица 2. Структура для анализа скорости подрыва экосистемы

Продление статус-кво (квадрант 4). Когда баланс меняется на противоположный (новое ценностное предложение сталкивается со значительными проблемами становления, из-за которых готовность экосистемы довольно слаба, а старое ценностное предложение располагается в экосистеме, которая обеспечивает отличные возможности для улучшения), подрыв будет происходить очень медленно. Старое предложение сохраняет успешные лидерские позиции в течение довольно долгого времени. Этот квадрант более всего подходит для технологий, которые кажутся революционными, когда о них впервые объявляют, но впоследствии их оценка меняется.

Хороший пример – ранние этапы конкуренции между полосковыми кодами и чипами радиочастотной идентификации (RFID). RFID-чипы могли хранить намного больше информации, чем полосковые коды, но их внедрение тормозилось медленным развертыванием подходящей ИТ-инфраструктуры и разнородными стандартами индустрии. В то же время улучшение ИТ-инфраструктуры расширило возможности использования полосковых кодов, что мы уже обсуждали выше, и потому для RFID-чипов поначалу нашлось только нишевое применение. RFID-революцию пришлось отложить более чем на десять лет. К середине 2010-х многие проблемы становления, связанные с RFID, удалось разрешить. Динамика наконец-то вышла за пределы квадранта 4, и скорость замещения выросла. Но это было слабым утешением для тех, кто решил полностью перейти на RFID с самого начала. Ожидание, когда же вся остальная система наконец догонит развитие основной технологии, может привести к немалой упущенной выгоде. Прибежав в нужное место на десять лет раньше срока, вы можете пострадать сильнее, чем если бы вообще проморгали революцию.

Более того, чем дольше длится период вытеснения, тем выше требования к эффективности, необходимой, чтобы новое предложение прошло точку превосходства (точка D на рис. 4.4). Например, каждый раз, когда с улучшением ИТ-инфраструктуры полосковые коды становятся более полезными, планка качества для RFID-технологии поднимается. Таким образом, требования к эффективности инновационной технологии постоянно растут, а широкое внедрение задерживается из-за неготовности экосистемы. Ниже, обсуждая Zebra Technologies, мы увидим, как справиться с подобным переходом.

Здоровое сосуществование (квадрант 2). Когда готовность экосистемы нового ценностного предложения высока, а возможности для расширения старого ценностного предложения большие, начинается здоровая конкуренция. Новое предложение выйдет на рынок, но улучшения экосистемы действующего лидера помогут ему сохранить свою долю. Нас ждет долгий период сосуществования. Улучшение старого предложения вряд ли полностью остановит взлет нового, но заметно сдержит его доминирование.

Стоит ожидать, что в различных сегментах рынка подрывные результаты тоже будут совершенно различными. Возьмите, к примеру, разные сегменты рынка АТС – семейные поездки, внутригородская доставка, поездки по междугородним автострадам, перемещение материалов на замкнутой стройплощадке – и увидите, что и требования к эффективности, и готовность экосистемы будут совсем разными. Это разнообразие лишний раз подчеркивает, насколько важно правильно определить, на каких потребителей и когда нацеливать свое ценностное предложение.

Рассмотрим, например, конкуренцию гибридных (бензиновых/электрических) двигателей с обычными двигателями внутреннего сгорания. В отличие от чисто электрических двигателей, которым требуются новые элементы экосистемы, например поддерживающая сеть зарядных станций, гибриды не страдали от проблем формирования экосистемы. С другой стороны, традиционные бензиновые двигатели за это время стали эффективнее расходовать топливо, а совершенствование интеграции других элементов, в частности систем обогрева и охлаждения, помогло старому предложению создавать большую ценность.

Период здорового сосуществования бывает довольно привлекателен для потребителей. Качество обеих экосистем улучшается, а чем лучше становится экосистема старого ценностного предложения, тем выше поднимается планка для новой экосистемы (точка B на рис. 4.4). Стоит также отметить, что этот квадрант подходит и для описания сосуществования конкурирующих технологий внутри одной фирмы.

Иллюзия устойчивости (квадрант 3). Если готовность экосистемы нового ценностного предложения низка, но возможности для расширения старого предложения малы, то поначалу, пока все проблемы становления не будут преодолены, меняется мало что, но затем вытеснение происходит очень быстро. Начало подрыва рынка в данном случае очень похоже на то, как описал банкротство Хемингуэй в романе «Фиеста»: «Сначала постепенно, потом – в один миг». Хорошие примеры – HD-телевидение против традиционного эфирного телевидения и GPS против бумажных дорожных атласов: и ту и другую революцию сдерживали не улучшения в экосистеме старого ценностного предложения, а проблемы становления новой экосистемы.

В сценариях, располагающихся в этом квадранте, отраслевой анализ, скорее всего, покажет, что старое ценностное предложение по-прежнему удерживает большую долю рынка, но рост остановился. Поскольку, когда новое ценностное предложение все же реализует потенциал по созданию ценности, произойдет очень быстрая инверсия доли рынка, доминирование старой технологии весьма хрупко. Действующие лидеры рынка, с другой стороны, должны остерегаться ошибочного толкования ситуации, считая, что им удается удерживать долю рынка благодаря собственным усилиям. Как расскажут вам производители дорожных атласов, в такое время наступает пора пожинать плоды трудов и вносить лишь мелкие улучшения в ожидании скорого заката.

Поиск инноваций в структуре

Чтобы найти инновацию в том или ином квадранте, начните с оценки проблем, связанных со становлением экосистемы. Затем составьте мнение, как будет решаться каждая из проблем. И наконец оцените, насколько сложным будет решение. Примерно такой же процесс необходим и для оценки возможностей по расширению старого предложения. Выбор конкретного квадранта, безусловно, вопрос личного суждения, но благодаря этому процессу вы сумеете четко обосновать свое решение и для себя, и для тех, кого, возможно, понадобится привлечь в новую экосистему. Кто-то посмотрит на автономные транспортные средства в 2021 году и скажет, что они по-прежнему застряли в квадранте 4: регуляторные барьеры мешают широкому внедрению, а обратные эффекты от развития технологий все улучшают качество вождения людей. Другие же решат, что АТС совсем скоро выйдут в квадрант 2: автономное вождение в ограниченных геозонах уже возможно, а функция автопилота на Tesla, по сути, уже сделала вождение по междугородним автострадам реальностью. Третьи вообще сочтут, что пилотные проекты автономных такси от Waymo – лучшее доказательство того, что мы уже находимся в квадранте 1. Если члены команды отчетливо обозначат и обсудят данные ими разные оценки, то мы сможем выделить и проанализировать предположения, на которых основаны их убеждения и интуиция: как они определяют ценностное предложение, как представляют себе сегменты и границы рынка, с какими мерками подходят к успеху. Это упражнение приносит двойную пользу: дает более ясное представление и об окружающих условиях (ключ к правоте), и о взглядах внутри вашей команды (ключ к эффективности).

Ценностное предложение не вечно располагается в одном и том же квадранте: когда с узкими местами в экосистеме наконец удается справиться, а возможности для расширения исчерпываются, меняется относительный баланс сил. Таким образом, например, в 1990-х и 2000-х годах облачные вычисления находились в квадранте 4, затем, в 2010-х, перебрались в квадрант 2, а в 2020-х движутся в сторону квадранта 1.

Куда система направится дальше?

Подрыв происходит только тогда, когда новое ценностное предложение претворяется в жизнь и выигрывает конкуренцию у старого. Это может случиться сразу на всем рынке, но чаще осуществляется постепенно, от сегмента к сегменту.

Полное замещение происходит после того, как система добирается до квадранта 1, но путей, которые позволят вам туда добраться, несколько. Гипотеза, предсказывающая переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 3, - ставка на исчерпание старой технологии. Это значит, что инноватор должен сосредоточиться на согласовании экосистемы для новой технологии, не особо задумываясь о поднимающейся планке эффективности. Напротив, переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 2 означает конкуренцию с улучшающейся экосистемой нынешнего лидера рынка. Здесь инноватору уже нужно и постоянно улучшать качество своего продукта, и развивать экосистему.