Стратегия процветания

В свете этого решающим фактором стал подход к партнерам, которые до этого никогда не были участниками экосистем. Мы видим, что ответ на первый вопрос теста зависит от того, кто спрашивает. В Китае предложение по мобильным платежам возглавили не производители телефонов и не традиционные ретейлеры, а Alibaba (признанный лидер электронной коммерции) и Tencent (признанный лидер в отрасли мессенджеров), которые построили две параллельные экосистемы. Их успех с мобильными платежами был обусловлен переносом экосистемы и поэтапной экспансией. Клиенты, ищущие альтернативу оплате наличными после доставки, положили начало Alipay – цифровому кошельку, который финансировался деньгами, положенными на отдельный счет, и позволял осуществлять доверенные платежи для покупок на Alibaba. В Tencent же создали пиринговый метод перевода денег между пользователями мессенджер-системы WeChat Pay. Поэтапная экспансия осуществлялась следующим образом: сначала доступ был предоставлен сторонним онлайн-торговцам и услугам, а затем произошел переход и в мир физических продаж – с помощью сгенерированных приложением QR-кодов, которые сканировались камерой обычного смартфона, что не требовало значительных инвестиций от продавца.

Все произошло именно так, как мы обсуждали в главе 3: два китайских гиганта добились лидерства в мобильных платежах, воспользовавшись своим исходным положением в экосистеме, создав себе точку опоры, а затем уже поэтапно построив вокруг нее платформу. Это намного более продуктивный способ, чем просто попросить сразу всех стать вашими последователями в экосистеме, которая еще не построена. Собственно говоря, для Alibaba и Tencent мобильная коммерция была не самоцелью, а одним из шагов в большом путешествии к еще большему набору услуг.

Уверенность, что при переходе в новое пространство лидерство остается за вами, определяется твердым ответом «да» на оба вопроса «лакмусового» теста.

Но что, если вы не можете дать уверенный ответ? Иерархия победителей в экосистеме

Выбор определяется имеющимися вариантами. Считать себя по умолчанию лидером в экосистеме (попасть в ловушку эго-системы) – значит добровольно лишиться части вариантов, даже не задумавшись о возможных выгодах роли последователя. Выросшим в контексте традиционной отраслевой конкуренции кажется логичным, что нужно всегда стремиться в лидеры: лидерство в отрасли – повод для гордости и источник больших прибылей. В социальной иерархии лидер и последователь – это практически то же, что победитель и… ну, не совсем проигравший, но тот, кому пришлось умерить амбиции. Внутри отрасли стремление к лидерству вполне естественно: даже если вы не достигнете цели, предпринятые усилия сделают вас и вашу организацию лучше и конкурентоспособнее. Соперники могут рваться к разным целевым показателям (доля рынка, доля прибыли, операционная прибыль), но, так или иначе, цель у всех одна, и понятно, почему все стараются стать лидерами.

А вот экосистемы – это совсем другая игра. Лидеры и последователи в экосистеме – полноправные части пазла создания ценности. В успешной экосистеме нет победителей и проигравших – только партнеры, которые выигрывают каждый по-своему. Напротив, в неуспешной экосистеме есть только проигравшие. Провальная попытка возглавить экосистему – провал в согласовании партнеров и, соответственно, в создании ценности. Это значит, что при проигрыше не полагается даже утешительного приза. Вы не станете лучше только потому, что приложили усилия. Вы просто проиграли.

Отсутствие согласованности не исключает сотрудничества – бесчисленное множество пилотных проектов успешно стартовало даже без ясных ролей участников. Скорее отсутствие согласованности исключает масштабное сотрудничество. Пилотные проекты могут процветать и в неоднозначных условиях, но, пока роли не установлены, невозможно распределить ресурсы, необходимые для коммерческого успеха. Главный кошмар развития в экосистемах – это не неспособность подписать договоры и приступить к работе, это начало движения в никуда, инициатива-зомби, навсегда застрявшая в «пилотном аду».

По этим причинам в экосистемах несколько иная иерархия победителей, чем мы привыкли видеть в более традиционных условиях (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Иерархия победителей и проигравших в рамках экосистемы не предполагает деления на лидеров и последователей

Первое место. Первое место занимают лидеры успешных экосистем, что неудивительно. Этим фирмам удалось расположить своих партнеров на взаимовыгодных и четко структурированных позициях. Партнеры принимают рекомендации и ограничения, управляющие их сотрудничеством с точки зрения деятельности и транзакционных структур, потому что видят, что быть последователями им выгодно. Лидер раньше других вкладывает свое время и ресурсы, чтобы достичь согласования, и обычно получает самую большую долю общей прибыли (вспомните хотя бы Apple и iPhone).

Второе место. На втором месте – последователи в успешных экосистемах. Они вносят вклад в реализацию ценностного предложения и получают от этого выгоду. Сотрудничество в рамках экосистемы позволяет создавать и извлекать ценность, которую они не смогли бы извлечь в другом случае. Если вы последователь в экосистеме, это не говорит о малом размере, малом влиянии или малых амбициях, это просто значит, что вы согласны с правилами, которые установил кто-то другой. Вспомните, какую прибыль получили лейблы от усилий Spotify.

Фирмам, привыкшим к доминирующей роли в своих отраслях и коллаборациях, согласиться с ролью последователя бывает трудно – и в аспекте культуры, и в аспекте менеджмента. Но когда партнерские отношения пересекают границы отраслей – особенно когда многие партнеры занимают ведущее положение в своих основных отраслях, – ясное определение ролей имеет решающее значение. Абсолютный размер прибыли у последователей нередко (но не всегда) меньше, чем у лидера экосистемы. С другой стороны, от последователей требуется и меньше инвестиций, то есть относительная доходность от инвестиций может выглядеть весьма привлекательно.

Третье место. На третьем месте располагаются последователи в неуспешных экосистемах. Экосистема может потерпеть неудачу из-за того, что основана на неубедительном ценностном предложении, которое, несмотря на качественное исполнение, не представляет большого интереса для клиентов. Чаще, впрочем, экосистемы не добиваются успеха потому, что им не удается реализовать ценностное предложение на обещанном уровне. Как мы увидели в случае с мобильными платежами в США, провальная попытка согласовать деятельность партнеров привела к провалу всей экосистемы. Последователи в таких случаях проигрывают (например, небольшие торговые сети, которые поддержали MCX), но, поскольку их ставки сравнительно невелики, и проигрывают они меньше.

Последнее место. Сильнее всех проигрывают лидеры неуспешных экосистем. Это фирмы, которые больше всего инвестируют на раннем этапе – деньги, время, пропускную способность, престиж. А если экосистема так и не складывается, именно им приходится списывать больше всего денег. Такие потери особенно болезненны из-за того, как они осознаются: «сначала постепенно, потом – сразу».

Неуспешные лидеры: GE Predix

Инициатива Predix от GE в Промышленном интернете вещей (IoT) началась с высочайших ожиданий. «GE войдет в десятку лидирующих разработчиков программного обеспечения», – объявил тогдашний президент и CEO Джеффри Иммельт, прогнозируя, что к 2020 году продажи Predix превысят 15 млрд долларов[213]. Промышленный гигант вложил более 4 млрд долларов в свою концепцию: «Помочь промышленному бизнесу работать быстрее, умнее и эффективнее, чего бы ни требовали их операции»[214]^, [215]. Энтузиазм основывался на успешных внутренних усилиях по удаленной диагностике реактивных двигателей GE. И в самом деле, до внедрения Predix объем полезных данных о реактивных двигателях после каждого полета составлял около 3,2 килобайта – по сути, просто базовые логи с основными деталями полета[216]. С помощью Predix можно было обрабатывать примерно 1 терабайт данных, отслеживая подробнейшую инженерную информацию в реальном времени, чтобы выбрать лучшие методы эксплуатации, техобслуживания и упреждающего ремонта. Новая концепция состояла в расширении этих возможностей и в создании внешней экосистемы. «У нас готовы инструменты, которые позволят полностью реализовать потенциал Промышленного интернета для повышения производительности и для наших клиентов, и для GE, – сказал Иммельт, объявляя о запуске инициативы. – Чем больше машин в мире мы сможем присоединить к сети для наблюдения и обслуживания, тем больше информации дадим нашим клиентам, чтобы уменьшить время незапланированного простоя и повысить предсказуемость»[217].

Еще раз подтверждая, насколько важна эта возможность, Иммельт добавил: «Промышленный интернет взаимовыгоден и для GE, и для наших клиентов. Наши предложения повысят прибыльность услуг GE и укрепят естественный промышленный рост, в потенциале обеспечив ежегодную экономию более 20 млрд долларов во всех наших отраслях». В его утверждениях не хватает одного слова, которое обеспечивает разницу между отличным ценностным предложением и успешной экосистемой: партнеры. Это слово отделяет сервисный бизнес, который полагается на перепродажу с добавленной стоимостью, от экосистемы, где деятельность партнеров согласуется для создания новой ценности в рамках четкой структуры. Нет, разумеется, когда «голубая фишка» вроде GE делает громкое заявление, его слышат все, и в пресс-релизах много говорилось об отношениях с топовыми фирмами вроде Intel и Cisco. Но мы уже знаем, что совместная работа над пилотными проектами – это еще не масштабное партнерство. Главный цифровой архитектор GE сформулировал план в 2016 году: «Мы разберемся с платформой и сбором данных, а вы привнесете крупицы великолепия и построите общую экосистему»[218].

Приглашение, сформулированное в виде «вы принесете свои крупицы великолепия и построите за нас экосистему», пожалуй, самое тревожное предупреждение об эго-системной ловушке, какое можно услышать. Успешные платформы проектируют и строят, а не просто запускают. Отсутствие четко сформулированной концепции МЖЭ и поэтапного подхода к пополнению списка партнеров говорит о том, что согласованность партнеров подразумевается по умолчанию, а не планируется.

Для признанных лидеров возможность закрепить новую инициативу за внутренним клиентом способна многократно усилить заблуждение лидерства. Это обоюдоострый меч, с которым следует обращаться очень осторожно. Положительные моменты состоят в том, что внутренний клиент дает вам возможность быстро масштабировать предложение и показать активность. Но есть и риски: а) работа с внутренним клиентом воспринимается как объективный показатель реального рыночного спроса; б) бизнес, который ведется с внутренним клиентом, используется в качестве источника доходов для проекта, а не для того, чтобы привлечь и согласовать деятельность новых партнеров на раннем этапе; в) искусственно низкие затраты на обслуживание и поддержку внутреннего клиента скрывают необходимость пересогласования собственной экосистемы фирмы, которая обеспечит максимально эффективное обслуживание внешних партнеров и клиентов. Мы вернемся к этим источникам напряженности в главе 6, рассматривая проекты Microsoft в отрасли облачных вычислений.