Стратегия процветания

Глава 7. Стратегическая ясность – это коллективная работа

Невозможно осмыслить то, что вы не можете описать. Малкольм Гладуэлл

Ваши люди не смогут осмыслить вашу стратегию, если они не могут ее описать. Рон Аднер

Если вам дадут выбирать между отличной стратегией и большой удачей, всегда выбирайте удачу. Проблема, правда, в том, что удачу никто и никогда не предлагает. Соответственно, роль стратегии заключается в том, чтобы снизить роль удачи, необходимой для успеха. Или, напротив, чтобы извлечь максимум из любой удачи, которая выпадет на вашу долю.

Успех в переходе от отраслей к экосистемам требует новых методов создания стратегии. Но эффективность стратегии опирается, в частности, на ее широкое понимание. Классические подрывные инновации переворачивают конкурентную иерархию внутри отрасли, а экосистемный подрыв стирает отраслевые границы вообще и переворачивает с ног на голову уже ценностные предложения. В этом новом мире цель стратегии – не просто помочь вам победить, а гарантировать, что вы стремитесь выиграть в нужную игру. Обязательное условие успеха – общий язык внутри организации, который помогает понять всем, как изменилась игра и что теперь считается победой.

Неважно, возглавляете ли вы экосистемный подрыв или пытаетесь определить, как на него реагировать, – создание здоровой стратегии для меняющейся игры начинается с глубокого понимания вашей архитектуры ценности. Как именно обеспечить и использовать это понимание, зависит от вашей роли в организации.

Если вы лидер растущей венчурной компании. В такой ситуации вместо открытого изложения ценностной архитектуры, представление о которой у вас складывается, несложно использовать прямой контакт с сотрудниками и общую интуицию команды. Но если все изложить открыто, это принесет вам дивиденды и во внутренней, и во внешней координации, потому что вы проясните вопросы строительства экосистемы. Какова ваша МЖЭ? Какой будет поэтапная экспансия? Как выбирать время и решать проблемы становления? Как правильно обеспечить продуктивную позицию в экосистеме, пригодную для дальнейшего расширения?

Для успешных венчурных компаний одним из самых больших препятствий к достижению успеха становится масштабирование: команды растут, приходят новые люди… И если вы не подготовили для них общий язык, не удивляйтесь, когда прежняя слаженность превратится в какофонию. Сформировать четкий стратегический язык до того, как компания начнет расти, – лучший способ идти вперед, когда вы уже добились роста.

Если вы лидер большого, хорошо налаженного предприятия. Лидерское положение дает огромные преимущества: уже завоеванные позиции на рынке, сложившиеся отношения в экосистемах, источники доходов. Но когда фирмы и отрасли достигают зрелости, сформулированные прежде обоснования, почему у вас именно такие ценностная архитектура и структура экосистемы, начинают забываться, и их принимают как должное, сосредоточиваясь на эффективности и качестве работы. Это может создать слепые пятна, из-за которых вы проморгаете угрозы и возможности, возникающие вне привычных рамок. Начните с основополагающего вопроса: «Какова наша ценностная архитектура?» Как то или иное изменение повлияет на все ее элементы? Каким элементам и взаимоотношениям в нашей нынешней экосистеме нужно отдавать приоритет для обороны? А для атаки?

Вполне вероятно, вас ждет откровенная и непростая дискуссия: вашим сотрудникам придется сформулировать для себя, на каких именно элементах и отношениях они основывают ответ на вопрос «Почему мы делаем то, что делаем, именно так?». К поговорке «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить» добавим еще одну: «Вы не можете измерить то, что не можете определить».

Сформулированная ценностная архитектура поможет обнаружить потенциальные угрозы от экосистемного подрыва до того, как он разрушит ваши позиции. Одновременно это поможет найти возможности перенести экосистему, сдвинуть границы и самим выйти на подрывную позицию. Вы избежите ловушки эго-системы и поймете, где и когда переходить от исполнительского мышления к согласовательному и обратно.

Если ваша роль заключается во влиянии на лидеров. Большинство из нас (пока) не возглавляют организации. А еще большинство из нас (пока) не работают в организациях с четко сформулированной ценностной архитектурой. Если работа наверху заключается в создании или изменении ценностной архитектуры, то работа в среднем звене – это понимание того, как вести дела в рамках этой архитектуры.

У каждой организации есть имплицитная ценностная архитектура – теория, объясняющая, как именно она создает ценность. Когда организации и отрасли достигают зрелости, очень легко перестать формулировать ценностные элементы и структуру экосистемы в явном виде. Ваша задача – вернуть явные формулировки, по крайней мере для собственной команды, определить, какие элементы ценностной архитектуры организации отражены в вашей инициативе. Как ваша инициатива влияет на понимание этих элементов? Можете ли вы создать для вашей инициативы архитектуру, соответствующую архитектуре организации в целом, или же есть какие-то противоречия, с которыми нужно разбираться?

Если вы сумеете говорить о ваших проектах и предложениях с точки зрения элементов и категорий, значительно повысится вероятность, что сотрудники их воспримут. Это важно и для распределения ресурсов, и для координации рабочего процесса с партнерами как внутри, так и вне организации. А если ваше предложение конфликтует с архитектурой и вы знаете это заранее, вы сумеете эффективнее подготовиться к возражениям.

Если ваши цели включают в себя и социальный эффект. Отправная точка для стратегии в экосистемах – увеличение количества вариантов для создания ценности. Ваша ценностная архитектура – не только руководство для конкуренции в меняющейся обстановке, но и инструмент активного формирования этой обстановки: вы решаете, какие элементы использовать для конкуренции и как подходить к отношениям, на которые вы рассчитываете. Ценностная архитектура – мощная линза, с помощью которой можно рассматривать и переосмысливать взаимодействия не только внутри, но и за пределами обычных границ.

Мышление в категориях экосистем позволяет согласованно расширить корпоративные цели, делая акцент не только на повышении дивидендов для акционеров, но и на создании ценности в широком смысле. Как ваши ценностные элементы взаимодействуют с партнерами в местных сообществах и с обществом в целом? Какие элементы дают возможность улучшить архитектуру и расширить пространство для поиска взаимовыгодных решений? Дать ответы на эти вопросы – значит совершить первый шаг к продуктивному перемещению интересов всех участников процесса с периферии организации в самое сердце стратегии.

Концепции и структуры, представленные в этой книге и кратко суммированные на рис. 7.1, нужно воспринимать как дополнение к вашему существующему набору инструментов, а не как его замену. Четкое понимание экосистемной стратегии поможет уточнить, когда и как можно и нужно применять классические стратегические инструменты.

Рис. 7.1. Как победить в нужной игре Язык и стратегия

У многих лидеров есть интуитивное понимание стратегии, приобретенное благодаря сочетанию таланта и опыта. В то же время им бывает довольно сложно сформулировать эту стратегию.

Отсутствие эффективного языка, с помощью которого можно описывать и обсуждать стратегию, – вот одна из главных причин, по которой стратегические обзоры часто превращаются в упражнения по составлению бюджета и прогнозированию продаж. Эти упражнения не слишком впечатляют, зато с ними комфортно: знакомый способ формулирования целей и задач, метод измерения прогресса и регресса («Вы достигли проектных цифр?»).

Фирмы могут кое-как выкарабкаться, используя составление бюджета как костыль для стратегии, в стабильной обстановке – отслеживая прогресс текущего бизнеса на текущем курсе. Но в нынешнем изменчивом мире бюджетирование – бедный и обедняющий язык. Его размерность намного ниже, чем размерность проблем, которые вы пытаетесь решать.

Чтобы компенсировать плоский язык бюджетов, лидеры часто обращаются с воззваниями к страсти. Страсть делает вас энергичнее и действительно способна помочь набраться смелости, чтобы принять ответственное решение в обстановке неопределенности. Но страстью не заменить четкое руководство. Страсть – слишком личная штука. Ее можно истолковать слишком по-разному, а значит, так не обеспечить скоординированную, устойчивую деятельность нескольких партнеров. И разные люди, которыми движет одинаково сильная страсть, могут не прийти к согласию, выбирая наилучший ответ. Как навести между ними мосты? И что еще важнее: как не дать страсти превратиться в цинизм, если решение, которое люди считают правильным, отвергнут?

Страсть – это искра зажигания: она мотивирует, но не ведет вперед. Это особый соус, секретный ингредиент, но не полноценное блюдо. Нам нужно более масштабируемое решение на организационном уровне.

На стратегическом языке должны уметь говорить не только создатели стратегии

Если концепции и инструменты, представленные в этой книге, использовать только для создания и анализа стратегии, их эффективность притупится. Вы можете многократно приумножить их ценность, если поймете, что темы, конструкты и структуры, которые мы рассмотрели, представляют собой язык, специально предназначенный для формулирования и понимания стратегии в обстановке экосистем.

Уместная стратегия должна быть хорошо сконструирована. Но чтобы она подействовала, ее должны хорошо понимать.

Спросите себя: до какого уровня вашей организации должно распространяться понимание стратегии? Возможно, вы и не хотите, чтобы каждый сотрудник участвовал в ее разработке. Но, скорее всего, вы хотите, чтобы все ее понимали. Поддержка («Я согласен со стратегией») важна, только если она сопровождается пониманием («Я ясно понимаю логику, лежащую в основе стратегии, поэтому, когда нужно будет принимать решение, я выберу соответствующий стратегии вариант»).

Но необходимо осознавать: если те, кто должен следовать стратегии и претворять ее в жизнь, не понимают языка, которым она изложена, существует реальный риск, что стратегия превратится в маркированный список, который когда-то напечатали, а потом засунули в долгий ящик.

Итак, недостаточно, чтобы тонкий подход к разработке стратегии касался только вас, – ваши сотрудники тоже должны в определенной степени владеть этим языком, чтобы понимать, что именно вы пытаетесь до них донести.

Ваши сотрудники не смогут осмыслить вашу стратегию, если не смогут ее описать.

Возникает вопрос: как вам распространить эти идеи в своей организации? Как вы будете их объяснять? Как применять их для координации взаимодействия? Использовать идеи, изложенные в этой книге, для пополнения личного интеллектуального багажа и использовать их для повышения коллективной эффективности организации – далеко не одно и то же[254]. Границы доверия в неоднозначном мире