Стратегия процветания

Глава 4. Выбор времени для подрыва экосистемы: слишком рано может быть хуже, чем слишком поздно

Никому не нужна четвертьдюймовая дрель. Всем нужны четвертьдюймовые отверстия. Тед Левитт

Без сверла дрель годится разве что как пресс-папье. Рон Аднер

Если вы первым рванули со старта и первым пересекли финишную линию, а дальше стоите и ждете, когда же взмахнут флажком, значит, вы выиграли не тот забег. Широкая публика уделяет очень много внимания гибели титанов, которые слишком долго не замечали подрывных инноваций, и главный страх среди ведущих компаний – опоздать, проморгать революцию. Звучит логично. Но следует, по крайней мере, так же сильно опасаться выйти на старт слишком рано и израсходовать все ресурсы еще до того, как революция на самом деле начнется[171].

В мире экосистем «успеть раньше» нередко означает «…и потом ждать появления других элементов и партнеров, прежде чем наконец-то начнется гонка». Для защищающейся стороны главный вопрос: когда именно начинать активно заниматься новыми направлениями, когда выделять ресурсы на предложение, эффективность которого еще не доказана, и уменьшать инвестиции в главный, исторический источник прибыли? Среагировав слишком рано, вы потеряете прибыль; среагировав слишком поздно – позицию. Для атакующей стороны раздражение от вынужденного ожидания лишь усиливается, когда старый режим продолжает идти по собственной траектории постепенного улучшения. Потенциальный «подрывник» так и остается на стартовой линии, а финиш тем временем уплывает все дальше.

И атакующей, и защищающейся стороне необходимо избегать неактуальности, то есть нужно понимать не только то, произойдет ли подрыв в принципе, но и когда он случится. «Неизбежно» далеко не всегда означает «немедленно».

В 1986 году компания Philips выдвинула смелый план: возглавить революцию в телевидении высокого разрешения (HDTV) – чудо визуальной коммуникации в пикселизированном мире. Тогдашний президент Ян Тиммер так описал HDTV: «Лучшее, что произошло со времен появления цветного телевидения… у него есть все шансы доминировать в XXI веке». Первые опросы клиентов Philips подтвердили ожидания: 94 % респондентов с энтузиазмом отнеслись к предложению. Через два года компания исполнила обещание, выведя на рынок прорывные технологии, сделавшие возможным производство телевизоров с более широким форматом кадра, большим разрешением и более яркими экранами.

Но HDTV так и не обрело большой популярности до тех пор, пока в коммерческом доступе не появились камеры высокого разрешения (технология), новые стандарты телевещания (правила и регламенты) и новые процессы производства и постпродакшена (процедуры), которые можно было использовать в производстве и вещании. Пока не оказалась готова вся экосистема, технологическая революция, обещанная HDTV, не могла произойти, каким бы великолепным ни был ее потенциал и какую бы качественную она ни обещала картинку.

Philips абсолютно верно оценил предпочтения потребителей. Но, добравшись до нужного места (HDTV-консоли) в неверное время (за двадцать лет до того, как наконец-то сложилась вся система), компания потеряла 2,5 млрд долларов и едва не обанкротилась. Хуже того, к тому времени, когда эпоха HDTV действительно наступила, мир уже перешел на цифровые стандарты, так что большинство инноваций Philips либо устарели, либо на них закончились патенты. Руководители Philips были совершенно уверены, что выиграют гонку со старыми телевизионными технологиями, и поэтому поставили на карту буквально все. Но, очевидно, они пришли не на то соревнование.

Экосистемные изменения, необходимые для появления HDTV, секретом не были: если уж руководители Philips оказались достаточно умны, чтобы разработать основную технологию, то, несомненно, они осознавали трудности, с которыми предстоит столкнуться. Однако, судя по их действиям, можно с уверенностью сказать, что они отнеслись к этим трудностям недостаточно серьезно. Если бы они применили открытый структурированный подход к своей экосистеме, то смогли бы избавиться от слепых пятен, скрывавших неизвестные известные – факторы, на влияние и значимость которых обращают внимание, только когда дело сделано, хотя они изначально находились на виду.

Так как же нам работать лучше?

В этой главе мы создадим структуру, которая поможет понять, как лучше выбрать время для подрыва экосистемы, а затем рассмотрим, какие действия имеют смысл в разных сценариях, описанных в рамках структуры. Это поможет лучше прогнозировать время преобразований, создавать более связные стратегии для определения приоритетов среди угроз и возможностей и в конечном счете принимать более мудрые решения, когда и куда направлять ресурсы. В какой гонке вы участвуете?

В большинстве инновационных гонок на раннем этапе подавляющая часть внимания уделяется технологиям. Однако, как мы увидим, избавление от технологических ограничений – всего лишь один фрагмент масштабной мозаики создания ценности. Успех – это расстановка нужных фрагментов мозаики в нужное время и в нужных местах.

Мы не зря привязали данное в главе 1 определение экосистемы к ценностному предложению: оно помогает избежать ловушки. Вы смотрите на ситуацию не только сквозь призму своей фирмы или технологии. Чтобы понять, как выбирать время для подрыва, следует рассмотреть силы, которые сдерживают агрессора и не дают ему сразу развить полную скорость и создать новое ценностное предложение, факторы, которые помогают защищающейся стороне оторваться и улучшить прежнее ценностное предложение, а также взаимодействие двух этих наборов факторов.

Продолжающаяся до сих пор эпопея разработки автономных транспортных средств (АТС) – отличный пример того, как трудно выбрать время для подрывных инноваций. Самоуправляемый автомобиль был мечтой не только для любителей рискнуть вроде основателя Tesla Илона Маска, но и для всех остальных игроков автомобильной индустрии: ветеранов вроде General Motors, Ford и Volkswagen, стартапов вроде Cruise и Argo AI (в которые лидеры отрасли вложили миллиарды долларов) и даже участников, пришедших со стороны, – Google/Waymo, Apple, Intel, Uber, Tencent и Baidu.

АТС привлекают к себе такое огромное внимание потому, что переворачивают с ног на голову не только технологию управления автомобилем, но и фундаментальное ценностное предложение, которое больше века двигало вперед автомобильную промышленность. Конечная цель звучит теперь не «Наслаждайтесь дорогой, пока ведете машину», а «Забудьте о дороге, пока вас везут». Это явно не внутриотраслевой подрыв.

Прогнозисты предполагают, что автономные транспортные средства могут к 2050 году превратиться в рынок размером в 7 трлн долларов. Но сегодня перед фирмами стоит конкретный вопрос: что делать, чтобы прийти к этому будущему? Ставки сейчас очень высоки. Как выбирать время для подрывных инноваций? В данной главе мы рассмотрим разные грани примера с АТС и обдумаем ответы на этот важнейший вопрос. Как и всегда, рассматривать будем конкретную ситуацию, но вынесенное из этого рассмотрения вы можете приложить к своему контексту.

Первое десятилетие работы над АТС прошло под знаком обсуждения технологических вопросов: какое сочетание камер, сонаров, радаров и лазерных сенсоров поможет автомобилю лучше всего «увидеть» дорогу; какая доля вычислений и обработки данных должна происходить на борту, а какая – в облаке; какие методы машинного обучения наиболее эффективны для переработки сырых данных в полезную информацию. Фокусировка на определении основного технологического дизайна беспилотного автомобиля вполне логична: чтобы добиться успеха, нужно предложить новое решение, которое будет лучше старого. Чтобы оценить эту вероятность, инвесторы и руководители обычно интересуются мельчайшими подробностями новой технологии. Сколько дополнительных разработок понадобится, чтобы достичь превосходства в эффективности? Как будет выглядеть экономика производства? Будет ли цена конкурентна?

На рис. 4.1 изображен канонический подход: сравнение траекторий эффективности альтернативных технологий на временной шкале и поиск точки пересечения (точка A), в которой новая технология начинает превосходить старую, а потом отрывается от нее все больше и больше, завоевывая рынок.

Рис. 4.1. Традиционная инновационная гонка, которая характеризуется относительными траекториями эффективности новой и старой технологии. Подрыв рынка происходит в точке пересечения

Даже на таком предельно простом изображении есть что обдумать: отправная точка новой технологии, характеризующая относительный недостаток эффективности, который придется восполнить новому игроку (для любителей геометрии – отрезок, отсекаемый по оси Y); относительная разница в скорости улучшения между старой и новой технологией (наклон графиков); усилия и ресурсные вложения, необходимые для продвижения по траекториям.

Сосредоточение на технологии, конечно, помогает справиться с чисто технологическими трудностями, но из-за него мы можем остаться слепы к общей динамике создания ценности (и ее разрушения, как показывает пример Kodak). Каждая инновация встроена в экосистему, которая способствует созданию ценности: новому телевизору для работы требуется электричество, новому лекарству – стерилизационное оборудование для его производства, новой книге – дистрибуция. Можно игнорировать такие зависимости, если инновация подключается к существующей системе и не требуется ничего менять. Если для нового изобретения используются та же инфраструктура электросетей, методика стерилизации или каналы дистрибуции, что и для старых товаров, то не нужно беспокоиться ни о совместных инновациях, ни о согласовании партнеров, ни о динамике экосистемы. В таких условиях сосредоточение на технологиях и их сравнительной эффективности вполне оправданно – в этом достоинство традиционного подхода. Но когда инновации создают новые формы ценности и меняют границы и архитектуры, мы покидаем мир «подключи и играй», и в таких условиях сосредоточение исключительно на внутриотраслевых технологиях приведет лишь к разочарованию и убыткам. Нам нужен другой подход не только к конструированию ценности и к ценностной архитектуре, но и к выбору времени.

Готовность экосистемы: проблемы становления новых ценностных предложений

Мышление с точки зрения ценностных предложений требует отступить на шаг и рассмотреть проблемы на уровне экосистемы, в которой мы работаем, а не просто на уровне нашего продукта, фирмы, технологии или отрасли.

Для успешных инноваций внутри экосистемы следует учитывать, что необходимо согласование многих элементов. Готовность той или иной технологии никак не влияет на «бутылочное горлышко», которое возникает, если еще не готовы другие элементы. То есть вам нужно следить не только за качеством собственной работы, но и за проблемами становления, прячущимися в других местах вашей экосистемы. Этот процесс изображен на рис. 4.2. На вертикальной оси теперь представлена не «эффективность», а «создание ценности». Релевантные траектории означают уже не просто «технологии», а холистические «ценностные предложения». Глядя с этой точки зрения, вы сможете ясно понять, в чем разница между вашей способностью продвигаться вперед по собственной технологической траектории и продвижением ценностного предложения в целом. Даже если ваше технологическое предложение уже полностью готово, проблемы становления, возникающие в других частях, могут привести к задержке создания ценности (сдвиг новой траектории ценностного предложения вправо), что, в свою очередь, приводит к образованию новой точки превосходства (точка B).