Стратегия процветания

Стоит отметить, что традиционная диверсификация (обозначена на рисунке пунктирной линией) подразумевает приход в уже сформировавшуюся и согласованную отрасль (например, выход Microsoft на рынок игровых приставок; обсуждение последует ниже). Здесь успех на новом рынке зависит от исполнительского мышления, как и в любой зрелой отрасли.

Мы увидим, в чем разница этих этапов и какая напряженность возникает между двумя лидерскими способами мышления, на примере совместной эволюции бизнеса и лидерства Microsoft под руководством двух CEO – Стива Баллмера и Сатьи Наделлы. Лидерский путь в Microsoft: Стив Баллмер и Сатья Наделла

Стив Баллмер возглавил Microsoft 13 января 2000 года. За четырнадцать лет у руля он утроил ежегодные доходы (они достигли 78 млрд долларов), более чем удвоил прибыль (она достигла 22 млрд долларов) и укрепил позиции Microsoft как крупнейшего в мире производителя программного обеспечения. Баллмер – тридцатый сотрудник и первый бизнес-менеджер Microsoft. Его преданность компании, коллегам, разработчикам и экосистеме в целом стали легендарными: представьте совещания, где взмокший от пота CEO самой мощной технологической фирмы в мире заводил подчиненных[230]. Вспоминая об этом времени, Баллмер говорил: «Вся моя жизнь была посвящена семье и Microsoft»[231]. Вот это преданность делу!

Тем не менее, несмотря на объективные рыночные успехи, капитализация Microsoft снизилась с 604 млрд долларов на момент его прихода до 269 млрд долларов в августе 2013 года, когда было объявлено о его отставке (официально он покинул пост в феврале 2014-го). При новости о его уходе курс акций Microsoft подскочил на 7,5 %[232]. В прессе злорадно писали, что Баллмер провалился[233]. Контраст между рис. 6.2 и 6.3 поразителен: хотя гениальное мастерство Баллмера как исполнителя обеспечило выдающийся рост прибыли в основном бизнесе (рис. 6.2), застой курса акций свидетельствует: на Уолл-стрит не верили, что Microsoft под его руководством светит преобразующий рост (рис. 6.3).

Рис. 6.2. Ежегодная прибыль Microsoft на мировом рынке в 2000-2020-х финансовых годах

Рис. 6.3. Курс акций Microsoft

Под управлением Баллмера Microsoft доминировала на рынке персональных компьютеров и серверов, но проморгала революцию смартфонов, революцию планшетов, облачную революцию. Как ведущая технологическая фирма умудрилась не заметить настолько важных переходов? Почему ее мышление было таким узким, что она просто сидела и ничего не делала, пока другие изобретали столь поразительное будущее?

Ответ: все она замечала. И уж точно не сидела без дела.

Став CEO в 2000 году, Баллмер смело заявил: «У нас есть невероятная возможность… произвести революцию и совершенно преобразить опыт интернет-пользователей»[234]. Баллмер видел будущее, в котором программное обеспечение Microsoft стало узловой точкой умного дома, операционной системой мобильных устройств, сердцем цифрового здравоохранения, – и это было только начало. Он руководил выводом на рынок различных потребительских устройств, делал крупные приобретения и смелые ставки. В 2010 году, через три с лишним года после начала разработки, Microsoft запустил Windows Azure – платформу для облачных вычислений. «Мы делаем большую ставку на облако, – говорил Баллмер. – Облако питает Microsoft, а Microsoft питает облако; 40 000 человек заняты созданием программного обеспечения по всему миру, почти 70 % всех наших сотрудников работают над проектами, предназначенными эксклюзивно для облака»[235].

Он вложил бы десятки миллиардов долларов в воплощение этих интереснейших – и точных – представлений о будущем. Тем не менее большинство этих усилий под его началом оказались бы безуспешными. Но НЕ из-за того, что компании не хватало дальновидности, целеустремленности, энтузиазма или ресурсов. Скорее дело было в неспособности согласовать экосистемы, необходимые для воплощения этих идей. Подобный провал кажется неожиданным, если учесть потрясающие успехи Microsoft в экосистеме PC. Но именно эти успехи и породили убежденность компании, что в основе всего должна лежать Windows, а Microsoft, разумеется, всегда должен быть лидером любой экосистемы. Ловушка эго-системы налицо.

Успех экосистемы порождает ловушки эго-системы

В конце главы 5 мы видели, как компания Microsoft превратилась из последователя в лидера экосистемы персональных компьютеров: Билл Гейтс воспользовался популярностью операционной системы Windows, чтобы сместить IBM с роли лидера. После этого власть Microsoft только росла: фирма превратилась в краеугольный камень огромной экосистемы разработчиков и продавцов с добавленной стоимостью, которые воплощали в жизнь идею Гейтса «компьютер на каждом рабочем столе».

Баллмер еще увеличил отрыв: он успешно провел Microsoft в эпоху интернета и на рынок управления предприятием, выпустив Windows Server, SQL Server и SharePoint. Здесь мы видим потрясающе успешную экспансию внутри согласованной структуры – компьютерной экосистемы. С каждым новым шагом лидерство Microsoft все больше признавалось и укреплялось.

Лидерства трудно добиться, но к нему быстро привыкаешь. И когда слишком многое принимается как должное, легко этим начать злоупотреблять – так утверждалось в антимонопольном иске правительства США против Microsoft в 2001 году, поданном за то, что компания отдавала предпочтение собственному браузеру, а не продукции конкурентов[236]. Но еще более серьезную роль, чем выступление правительства в защиту конкурентов, сыграли сомнения потенциальных партнеров.

Microsoft был непреклонным лидером. Агрессивное стремление к росту стало важнейшим фактором для расширения рынка компьютеров и, соответственно, расширения рынка сбыта для всех, кто связан с экосистемой. Но «обволакивание» соперников – разработчиков программного обеспечения путем встраивания нового функционала в свою доминирующую платформу и коммодитизация поставщиков аппаратуры путем монополии на определение, что совместимо с платформой, а что нет, отталкивали потенциальных партнеров в других секторах рынка[237]. И в самом деле, при Баллмере практически любой выход Microsoft из бастиона компьютерной экосистемы встречали настороженно и враждебно, и все попытки привести программную революцию в новые среды оканчивались провалом.

Xbox – диверсификация против трансформации

Единственный пример успеха вне компьютерной экосистемы при режиме Баллмера – игровая приставка Xbox – помогает понять причины провала в других местах. В условиях рынка, где доминировали Sony и Nintendo, для запуска Xbox, который произошел в 2001 году, Microsoft требовалось разработать собственное «железо», приобрести игровые студии для создания эксклюзивных франшиз (в частности, серию шутеров от первого лица Halo) и привлечь независимых разработчиков. По слухам, Microsoft инвестировала (то есть потеряла) более 3,7 млрд долларов в первые четыре года после запуска Xbox, чтобы вывести приставку на топ-уровень[238]. И это удалось: к 2006 году было продано более 24 млн приставок Xbox первого поколения. Инновации внутри отрасли продолжались: появлялись новые поколения консолей (Xbox 360, Xbox One, Xbox Series X), инновации в аппаратном обеспечении (например, сенсор движений Kinect) и сетевые службы (например, Xbox Live).

Не принижая героических усилий, вложенных в успех Xbox, мы тем не менее должны отметить, что главной задачей Microsoft в этом случае было не согласовать совершенно новую экосистему, а скопировать уже существующий шаблон и действовать в его рамках. Запуск Xbox был не экосистемной инновацией, а диверсификацией – точно так же, как более поздний выход на рынок компьютерного «железа» с линейкой планшетов Surface: планшеты отлично работали, сделали рынок еще более конкурентным, но вот правил игры они не меняли.

Разница между входом в устоявшуюся отрасль и согласованием формирующейся экосистемы станет сразу ясна, если в противовес рассмотреть усилия Microsoft на рынке телефонов. Microsoft пытался завоевать будущее мобильных вычислений еще с 1996 года, когда вышла Windows CE. Операционная система, оптимизированная под устройства с малым (в сравнении с компьютерами) объемом памяти, Windows CE устанавливалась на карманные компьютеры (КПК), ресиверы цифрового телевидения, планшетные компьютеры, а ее новые инкарнации Windows Mobile и Windows Phone должны были соперничать с Apple iOS и Google Android.

Если смотреть с традиционной точки зрения, то условия, с которыми столкнулась Microsoft на рынке смартфонов, не слишком отличались от рынка приставок: уже существовали признанные лидеры; нужно было создать петлю положительной обратной связи, привлекая разработчиков программного обеспечения, чтобы привлечь пользователей, чтобы привлечь новых разработчиков и так до бесконечности; с формфактором продукта тоже определились. Наконец, компания могла и была готова потратить огромные деньги, чтобы обеспечить себе позицию на рынке.

Ключевое отличие, конечно, состояло в том, что структура, роли и лидерство на рынке консолей были хорошо известны и четко определены: производители приставок возглавляли свои экосистемы, ретейлеры продавали коробки, а создатели программного обеспечения следовали за ними, с радостью разрабатывая игры для любой фирмы, которая казалась им перспективной или гарантировала, что их усилия окупятся финансово. Это проблема координации, которая решалась с помощью денег.

Напротив, в экосистеме смартфонов задача по согласованию партнеров гораздо сложнее: партнеры здесь – производители телефонов, мобильные операторы, огромное количество разработчиков программного обеспечения (приложений), причем ряд сторон играет сразу несколько ролей, достигая лидерства или стремясь к нему. Недовольный тем, что к Windows Phone удалось привлечь лишь производителей телефонов второго эшелона, Баллмер в 2013 году убедил совет директоров Microsoft выкупить отдел производства мобильных телефонов Nokia за 7,2 млрд долларов[239]. Некоторые попытки продвижения Windows Phone, в частности линейка телефонов Lumia, были встречены восторженными отзывами, но отсутствие ключевых приложений обрекло их на провал у потребителей. В Google, например, отказались разрабатывать приложение YouTube для платформы Windows Phone. Джо Бельфьоре, корпоративный вице-президент Microsoft, написал твит, сопроводив его хмурым смайликом: «Мы ОЧЕНЬ СТАРАЛИСЬ привлечь разработчиков приложений. Платили деньги. Писали для них приложения… Но пользователей слишком мало, чтобы большинство компаний решились вложиться»[240]. Для гиганта вроде Google отказ был еще более оправданным, если учесть, что в тот же самый период Microsoft отказалась разрабатывать версии своих ключевых приложений, в частности пакета Office, для Android (или iOS).

Та же миссия – другое мышление

Идеи Баллмера были экспансивными; он умел точно выбирать правильные возможности среди множества экосистем. Но его мышление больше подходило для управления этими экосистемами, а не для того, чтобы делать необходимые первые шаги по их согласованию.

В 2013 году Баллмер объявил о создании новой стратегии под названием One Microsoft, анонсировав разворот компании к более масштабной цели по созданию ценности:

«Отныне наша стратегия будет сосредоточена на создании семейства устройств и услуг для частных лиц и компаний, которые будут помогать людям по всему миру – дома, на работе и в пути – заниматься тем, что они ценят больше всего»[241].