Стратегия процветания

Чтобы исправить ситуацию, Опра обратилась к своим старым связям в телепродюсерской экосистеме. В 2012 году она подписала контракт с хитмейкером Тайлером Перри на два эксклюзивных телесериала. Перри с большим удовольствием согласился: «Как можно отказать Опре?»[154] К 2015 году доходы OWN от рекламы увеличились вдвое, и канал занял первое место в предпочтениях чернокожих женщин – важной, но недостаточно обслуживаемой аудитории[155].

Вход с помощью переноса экосистемы № 3: здоровье и велнес

Пожалуй, самый яркий пример использования Опрой влияния в экосистеме – ее вход на рынок велнеса и здоровья. Эта область уже давно ее интересовала (на шоу нередко обсуждались вопросы здоровья, а сама Опра не скрывала своих проблем с весом), но в конце концов она перестала лишь говорить о велнесе, а вошла в его экосистему. В 2015 году Опра приобрела 10-процентную долю в Weight Watchers, а также место в совете директоров.

Weight Watchers, как понятно из названия («Следящие за весом»), вот уже полвека помогала клиентам сбрасывать лишние килограммы, предлагая им диетические планы с подсчетом калорий и консультации, однако и бренд, и результаты основной деятельности в ту пору переживали спад. Получив холистическое послание Опры о велнесе, фирма сменила направление и, выражая свою приверженность ему, даже поменяла название на WW.

Преображение стало возможным благодаря не только славе Опры, ее инвестициям и статусу «посла бренда», но и уникальному переносу экосистемы: Уинфри не один десяток лет исследовала вопросы велнеса вместе со зрителями своей программы. Это и ее репутация убедили лидеров Weight Watchers пересмотреть самые основы миссии организации.

«Мы расширяем нашу цель: вместо того чтобы сосредоточиться только на борьбе с лишним весом, мы будем помогать людям вести более здоровую и счастливую жизнь в целом, – сказал в 2015 году CEO Джим Чамберс. – Из разговоров с Опрой стало ясно, что ее намерения потрясающим образом сообразуются с нашей миссией. Мы считаем, что ее выдающаяся способность объединять и вдохновлять людей, чтобы они полностью реализовали свой потенциал, уникальным образом дополняет наше сильное сообщество великолепных коучей и подход, эффективность которого уже доказана». Его преемница на посту CEO, Минди Гроссман, продолжила трансформацию. «Здоровье – это „новая худоба“», – сказала она аналитикам в 2018 году[156]^, [157].

Никакой обычный корпоративный рейдер, инфлюэнсер в соцсетях или голливудская звезда не смогли бы вдохновить на подобные радикальные перемены. Не обращать внимания на перенос экосистемы Опры в новые отношения – значит вообще не понимать ее игры.

В сотрудничестве с Weight Watchers Опра продолжила расширять свои усилия в экосистеме велнеса: она организовала живое турне Oprah’s 2020 Vision: Your Life in Focus. На каждое из этих живых шоу, где участвовали и знаменитости вроде Леди Гаги и Тины Фей, и «выдающиеся лидеры велнеса», приходило в среднем по 15 000 человек; обсуждались на них в основном здоровое питание и более общая тема велнеса[158]. Цены на билеты составляли от 69,50 до 1000 долларов с лишним (последнее – за пакет VIP-услуг)[159]^, [160]. Когда из-за пандемии COVID-19 прекратились живые выступления, турне ушло в онлайн, превратившись в источник надежды для аудитории стримов и источник потенциальных клиентов для WW. «Сейчас как никогда важно быть и оставаться здоровыми и сильными, – сказала Опра. – Давайте вместе перезагрузимся, переориентируемся и выясним, что для нас важнее всего»[161].

Перенос и его границы

Перенос экосистемы основан на синергии в отношениях: вы берете отношения, развитые в рамках одной экосистемы, и с их помощью занимаете позиции в новой экосистеме, благодаря чему еще и отличаете себя от «просто» нового игрока на рынке или диверсификатора. При входе в каждую новую экосистему Опра использовала не только и не столько деньги и свой звездный статус, она опиралась на доверительные отношения с аудиторией, взлелеянные за годы работы на дневном телевидении. Это позволило ей согласовать и выстроить своих партнеров по МЖЭ таким образом, какой был бы абсолютно невозможен в иных случаях.

Использование ресурсов и отношений, впрочем, способно сделать их уязвимыми для риска на других фронтах. Если что-то пойдет не так в одной области, проблемы могут начаться и в других, что говорит о необходимости осуществлять перенос с большой осторожностью. Лучше всего это сформулировал Дэвид Карр в своей колонке в New York Times.

«Когда вы смотрите на десятилетия работы Опры Уинфри в дневных ток-шоу (которые почти всегда занимали первое место в рейтингах), очень легко впечатлиться всем, что она ради этого сделала. Но долговечность ее успехов… скорее даже больше связана с тем, что она не сделала. Она не сделала свою компанию акционерным обществом и, соответственно, всегда полностью контролировала и свою деятельность, и свою судьбу… Она не открыла собственное издательство, несмотря на то что создавала бестселлеры по мановению руки… Она никогда не продавала атрибутику со своим именем, хотя это мощнейший бренд… Она не давала журналу лицензию на использование своего имени, а сама создала журнал по своему образу и подобию и работала над ним, пока он не добился огромного успеха… Она не занималась ничем, что могло бы очернить блеск ее имени»[162].

При корректном применении перенос экосистемы позволяет инноваторам, опираясь на свою уникальную историю, создавать уникальные точки входа на рынок. Когда компания Amazon подсадила пользователей Prime на свою платформу Alexa на раннем этапе ее развития, а затем расширила ее за пределы умного дома, она не просто добилась перекрестных продаж для фиксированной популяции. Перенос экосистемы – это изменение структур согласования и условий сотрудничества с партнерами, которого нельзя добиться, просто в один прекрасный день заявившись к ним с деньгами и известным брендом. ASSA ABLOY: преимущество лидера отрасли

Опра начала свое экосистемное путешествие как индивидуальный предприниматель, но звездный статус дал ей огромное преимущество для переосмысления границ. А что, если вы лидер отрасли, очень старой отрасли, и подчиняетесь консервативной финансовой дисциплине? Что, если ваш мир меняется, но вы не можете, подобно Amazon, установить доминирование над экосистемой? Как в таком случае придерживаться экосистемной стратегии, чтобы подняться по пищевой цепочке, обеспечить себе место за столом и получить новый голос в новой игре?

ASSA ABLOY была основана в 1994 году путем слияния двух производителей замков и ключей – шведской фирмы ASSA (основана в 1881 году) и финской фирмы ABLOY (основана в 1907 году)[163]. В мире, где приходилось конкурировать с производителями дешевых товаров из далеких стран, в эпоху, когда цифровые технологии начали замещать механические, какого результата можно было ждать от «брака» двух пожилых фирм из Старого Света? Вполне разумно было предположить, что им предстоит тяжелая работа: коммодитизация станет тянуть их вниз, издержки – расти, а прибыли – падать, когда конкуренты устроят гонку по нисходящей.

Тем не менее даже в этих условиях ASSA ABLOY удалось увеличить доход и прибыли: компания преобразила не только себя и свою технологию, но и сами границы индустрии замков. Многие считают, что на подрывные инновации способны только стартапы, но путь ASSA ABLOY – идеальный пример того, каким преимуществом обладает просвещенный лидер отрасли, принимающий активное участие во внедрении изменений. Если вы когда-либо открывали дверь гостиницы с помощью пластиковой карты или мобильного телефона, то, скорее всего, пользовались для этого изобретением ASSA ABLOY.

В 1997 году в письме акционерам исполнительный директор Карл-Хенрик Сванберг изложил амбициозную цель: «Наша миссия – стать ведущим мировым производителем замков»[164]. Да, в самом деле, громкое заявление, но оно все еще оставалось в рамках отрасли. Чтобы достичь цели, ASSA ABLOY начала агрессивную кампанию приобретений, увеличивая масштабы производства и выходя на глобальные рынки; она стала лучшим в своем классе консолидатором производственной отрасли.

Но нас в первую очередь интересует то, как изменилась эта миссия. Сегодня ASSA ABLOY называет себя «мировым лидером в решениях по обеспечению доступа»[165]. Переход от замков к доступу – это не просто маркетинговый эвфемизм, а свидетельство важнейшего озарения, которое превратило ASSA ABLOY из лидера отрасли в экосистемного разрушителя.

Озарение было следующим: ключ – это не просто ключ. Это еще и средство идентификации.

В мире механических замков ключ – это кусок металла странной формы, острые зубцы которого упираются в штифты, расположенные внутри замкового цилиндра, и позволяют сработать поворотному механизму, который отодвигает защелку. Но если посмотреть с другой стороны, то ключ – это сигнал, удостоверение. Владение ключом подтверждает, что вы «доверенная личность».

У этого механического чуда есть очевидные ограничения. Доступ можно предоставить лишь в рамках строгой иерархической системы. То есть вы выдаете либо один-единственный универсальный ключ, предоставляя, возможно, слишком широкий доступ, либо целую связку ключей, в которой нередко трудно хоть что-нибудь найти. Потеряв универсальный ключ, вы лишаетесь безопасности на всей территории, где он действует, и вынуждены потратить много денег и времени, чтобы сменить замки на всех дверях. В то, что никто тайком не сделал дубликат ключа, чаще всего приходится просто верить – сами понимаете, какая это головная боль для службы безопасности. Вы не можете знать, кто именно приходит и уходит с территории; если у вас нет круглосуточной охраны, вы не можете контролировать и время прихода и ухода.

Ценностное предложение, лежащее в основе концепции умного доступа, предложенного ASSA ABLOY, состоит в следующем: каждый человек получает ровно тот уровень доступа, какой ему необходим, ни больше ни меньше, – ограничиваются и территория, и время. Концепция уже не основывается на производстве замков и ключей, хотя механический сегмент по-прежнему обеспечивает компании неплохие 26 % продаж по всему миру[166]. Новая ценностная архитектура компании – это создание, использование и даже стирание идентификации, управление ею, наблюдение за ней. Как ветерану индустрии удалось осуществить настолько радикальное преображение?

ASSA ABLOY, первый этап: МЖЭ – чем умнее ключ, тем тупее (и дешевле) можно делать замок

Хотя электронный контроль доступа появился еще в 1970-х годах (вспомните сцены из фильмов, когда правительственные агенты входят в тщательно охраняемые комнаты с кодами доступа и сканированием сетчатки), эту рыночную нишу обслуживали специализированные фирмы, бравшие за свои услуги большие деньги, – в основном из-за того, что сделать запирающий механизм двери умным было очень сложно.

Для демократизации умного доступа требовались инновации и в технологиях, и в экосистеме выхода на рынок. Первым шагом ASSA ABLOY на этом поприще стала система CLIQ, выпущенная в 2001 году. В сравнении с другими решениями по обеспечению доступа, имевшимися на рынке, система CLIQ позволяла устанавливать намного более тупой (и дешевый) замок на двери, потому что умным теперь становился ключ. У этого умного ключа был программируемый чип, куда загружалось сразу несколько кодов доступа, а также батарейка, от которой работал замок. В каждом ключе и каждом замке хранилась история использования – электронный след на случай, если у вас что-нибудь пропало и требовалось узнать, кто побывал в лаборатории в ночь с понедельника на вторник.