Стратегия процветания

Сатья Наделла, преемник Баллмера в Microsoft, – отличный пример противоположного подхода. Не потому, что он лучше как лидер, а потому, что его методы, мышление и проекты лучше подходят для задач согласования экосистемы. Давайте посмотрим на нашумевшее программное заявление Наделлы, сделанное в 2015 году, и сравним с предыдущим:

«Наша миссия – помочь каждому человеку и каждой организации на планете добиться большего»[242].

С точки зрения заявленных целей – миссии помогать людям – два этих заявления руководителей Microsoft почти одинаковы. Но вот методы достижения этих целей различаются, как день и ночь. Для Баллмера это было семейство устройств и услуг, предоставляемых Microsoft. А Наделла… не указал никаких методов. Оставил вопрос открытым. И именно эта открытость стала ключом к преобразованию Microsoft под его руководством.

Вместо подхода «Microsoft превыше всего» Наделла отдал приоритет созданию ценности и прямо заявил, что компания не может (и, следовательно, не должна) лидировать везде и всегда. «Нам нужно посмотреть в лицо реальности. Когда у нас есть отличные продукты вроде Bing, Office или Cortana, но кто-то еще добился сильной позиции на рынке благодаря своей услуге или устройству, нам нельзя оставаться в стороне»[243]. Наделла порвал с давнишними табу Microsoft: он начал работать с опенсорс-движением, открыл интерфейсы и начал интеграцию с платформами-конкурентами.

Одним из первых ходов Наделлы стал запуск пакета Office для Apple iOS, о чем он сообщил на конференции разработчиков Dreamforce, устроенной Salesforce. Преувеличить значение этого события очень трудно: генеральный директор Microsoft выступает на конференции, организованной бывшим заклятым соперником (Dynamics, CRM от Microsoft, напрямую конкурировала с Salesforce, которую во времена Баллмера внутри организации называли врагом[244]), держа в руках телефон, где установлена не Windows, и обсуждает интеграцию платформ. Это осязаемо доказывало, что его утверждения о новой эпохе партнерства будут подкреплены делом[245]. Основатель и исполнительный директор Salesforce Марк Бениофф так прокомментировал перемену: «Раньше мы в принципе не могли стать партнерами с Microsoft. Сатья открыл дверь, которая была закрыта, заперта и забаррикадирована»[246].

В 2017 году – и трех лет не прошло после вступления на пост CEO – Наделла издал книгу, в которой стремился переосмыслить и пересмотреть культуру и ценности Microsoft. Подобные акции обычно ограничиваются внутренними процессами – рассылкой меморандумов и общими собраниями. Целью книги и тщательного продуманного турне в ее поддержку была передача сообщения вовне – клиентам и партнерам Microsoft. Отчасти автобиография, отчасти философия менеджмента и лишь отчасти технологическая дорожная карта, книга укрепила репутацию Наделлы как хорошего, здравого отца семейства, заботливого, скромного, открытого и, прежде всего, чуткого. Наделла пишет: «Мне просто помогло то, что я – свежее лицо, новая кровь. За мной нет исторического багажа, и мне легче разрушать старые стены недоверия»[247]. В самом деле, даже название книги – «Обновить страницу»[248] – стало четкой декларацией; он словно говорил нам: «Я не такой, как мой предшественник, и Microsoft под моим началом тоже будет не таким». Именно поэтому его книга – идеальный пример парадокса лидерства в экосистеме: скромный лидер отправляется в турне по раскрутке книги, заявляя о своей эмпатии и смирении. Это не было циничным ходом. Скорее необходимой мерой, чтобы уговорить нерешительных партнеров: «Дайте нам новый шанс, судите о нас по новым действиям».

Не путайте открытость с мягкостью. Microsoft по-прежнему совершенно безжалостна к прямым конкурентам. Компания Slack, например, подала антимонопольную жалобу против набора функций, предлагаемых в Microsoft Teams, – ситуация сильно напомнила браузерные войны девяностых[249]. В самом деле, комплементорам никогда не стоит забывать об инверсии ценности, которую мы обсудили в главе 1. Но нет сомнений, что новый подход Наделлы к согласованию партнеров и заклятых друзей преобразил статус Microsoft и способствовал успеху.

От потенциала к реальности: правильное мышление в правильной роли

К 2020 году за время работы Наделлы Microsoft увеличила свою рыночную капитализацию более чем на 1 трлн долларов. 1 000 000 000 000 долларов – очень много нулей. Незаметно компания стала одной из самых дорогих в мире. Это многих удивило, но в том-то и весь смысл. Рост Microsoft проходил тихо и скромно.

Рыночная капитализация отражает ожидания от будущего роста компании, а они, в свою очередь, по большей части обусловлены ожиданиями от платформы облачных вычислений. Вспомните: в Microsoft сделали инвестиции, разработали и запустили платформу облачных услуг Azure еще под началом Баллмера. Под руководством Баллмера в Microsoft разработали и запустили и Office 365, облачную версию офисного пакета, которую Наделла использовал, чтобы запустить МЖЭ Azure с корпоративными клиентами. Но лишь когда пост CEO занял Наделла, эти предложения по-настоящему расцвели на рынке.

Разница была не в амбициях, страсти, влиятельности или целеустремленности (не забывайте: Баллмер вложил десятки миллиардов долларов, преследуя эти же цели). Разница была в согласовательном мышлении.

Успех Azure требовал нового согласования усилий важнейших действующих лиц. Наделла воспользовался Office 365 как механизмом переноса экосистемы, который все же заставил консервативные корпоративные ИТ-отделы попробовать облачные сервисы: он впервые предложил купить эти сервисы напрямую у Microsoft. Возможность прямой покупки еще и несколько отодвинула от кормушки ресейлеров Microsoft, создав стимул для колебавшихся до этого каналов продаж вложиться в новый набор умений, связанных с Azure, и найти более активные и эффективные способы продажи более дорогого функционала. В результате позиции Microsoft преобразились: из продавца программного обеспечения компания стала вычислительным «движком», аналитическим партнером и усилителем ИИ для своих клиентов.

В свете нашего обсуждения особенно интересно, что Наделла с 2011 года был президентом дивизиона облачного бизнеса Microsoft, подчиняясь непосредственно Баллмеру. Тот же самый человек, те же самые продукты – другая роль, другие результаты. Мышление важно, но важно и положение в организации.

Став CEO, Наделла сумел достичь компромиссов, которые были бы невозможны в рамках идеологии «Microsoft и Windows превыше всего». Заключив сделки с такими титанами, как Apple, Google и Salesforce, стимулируя вложения в новые возможности со стороны целой армии независимых разработчиков, заставив мощные каналы продаж Microsoft изменить тактику, предложив облачные операции консервативным корпоративным ИТ-службам, он сделал то, что мог сделать только лидер, стремящийся к согласованию партнеров. Такой лидер был необходим, чтобы превратить новую концепцию Microsoft, ориентированную прежде всего на мобильные и облачные вычисления, из обещания в реальность.

Наделла добился великолепного баланса: согласовал экосистему Azure, в которой Microsoft является явным лидером, но при этом позволил партнерам по экосистеме пользоваться участием в ней, чтобы достичь прогресса в другом месте. Например, одна из его целей – создать не операционную систему для умных автомобилей, а инфраструктуру, которая обрабатывает информацию (по крайней мере, на данный момент). Рон Хохман, генеральный директор Providence St. Joseph Health, так объяснял решение перенести данные и приложения своей системы из 51 госпиталя в облако Azure: он предпочел Microsoft, а не Amazon, Apple или Google, потому что «[Microsoft не пытается] влезть в отрасль здравоохранения, а лишь стремится сделать ее лучше»[250].

Наделла показывает, что масштабные экосистемные амбиции вполне можно сохранить, если они адаптированы под коалицию: быть лидером в областях, где другие готовы за вами следовать, и поддерживать лидерство других в областях, где продуктивнее быть последователем. Просвещенное решение проблемы с ловушкой эго-системы – создать такую структуру согласования, где каждый может быть героем своей истории.

Лидерство в период преобразований и преобразование лидеров

Обычные дискуссии о корпоративной стагнации подчеркивают отсутствие у лидеров четкого видения, их технологическую некомпетентность, неготовность пойти на риск или неспособность разрешить противоречия между исследованием и эксплуатацией. Все это, безусловно, имеет значение. Как раз этим нередко объясняли провал Kodak. Такие же объяснения звучали и в истории с Microsoft. Но в обоих случаях они не просто неверны – они еще и контрпродуктивны. Если вы неправильно определили причину провала, то и лекарство будете искать неправильное. А приняв не то лекарство, можно заболеть еще сильней.

История Microsoft убедительна именно потому, что ни одна из обычных теорий не объясняет, почему компания при Баллмере переживала стагнацию. Баллмер обладал амбициозным видением, он разрабатывал технологии, был готов рискнуть миллиардами (и потерять их), а нагрузка на основной бизнес нисколько не мешала ему искать и преследовать новые возможности. Главное, чего не хватало его лидерству (а также популярным интерпретациям его лидерского режима), – важнейшего перехода к согласовательному мышлению, когда амбиции уводили его за границы устоявшихся экосистем.

Успехи и неудачи, о которых мы говорили на страницах этой книги, зависели от применения стратегий, соответствующих той или иной фазе экосистемного цикла. Нужно четко осознавать, когда фирма работает внутри устоявшейся экосистемы (и на первое место выходит качество исполнения), а когда переходит границы (и в приоритете должно быть согласование экосистемы).

Но как же с конкретными людьми-лидерами? Очевидно, что в течение экосистемного цикла мышление, как и стратегия, должно меняться. Может ли один и тот же человек справиться со всем? С трудностями в данном случае сталкивается не только отдельный человек, важен подход всей организации к набору персонала, его переподготовке и к тому, каким умениям отдается приоритет. Когда экосистемный цикл идет своим чередом, мы должны ожидать разрывов и скачков.

Чтобы создать экосистему, нужно согласовательное мышление. Но после того как экосистема согласована, набор навыков и образ мыслей, необходимые для согласования, объективно отступают на второй план. Теперь приоритет отдается качеству работы внутри экосистемы: менеджмент должен обеспечить, чтобы «все поезда ходили по расписанию» и чтобы отдача от этих «поездов» была максимально возможной – предлагать новые сервисы, заходить в смежные сферы и делать все это в растущих масштабах с растущей эффективностью, управляя при этом уже сложившимися отношениями внутри экосистемы.

Неважно, что вы возглавляете – растущую венчурную компанию или большую фирму с репутацией. Если не приходится задумываться о согласовании, значит, вы работаете внутри сложившейся экосистемной структуры, где согласование можно принимать как должное. Если ваша стратегическая цель – повторить или оптимизировать существующее ценностное предложение внутри существующей отрасли (взять франшизу на ресторан, открыть рентгенологическую клинику, производить мебель), то вполне логично отдавать приоритет качеству работы. Но даже в таких случаях все равно стоит одним глазом смотреть на горизонт. Иногда новую структуру согласования навязывают вам извне: цифровые отношения с новыми игроками и социальными платформами; регуляторные сдвиги, которые открывают путь на рынок новым действующим лицам вроде CVS Health; новый рыночный ландшафт, который создает, скажем, Wayfair, – и в этом случае успешный или неуспешный переход от исполнительского мышления к согласовательному ведет к преображению или к забвению.