Стратегия процветания

Spotify, основанный Дэниэлем Эком в 2006 году, поставил перед собой цель стать музыкальным сервисом, более привлекательным для пользователей, чем свободное скачивание почти бесконечного музыкального каталога с пиратских сайтов. Сервисом, который будет уважать право на интеллектуальную собственность и платить авторские отчисления музыкантам и музыкальным компаниям. Spotify понадобилось два года, чтобы разобраться в инновациях – технических и сопровождающих их юридических, – которые сделали возможным стриминг музыки. Прежние сервисы, вроде Pandora, навязывали пользователям музыку в виде персонализированных «радиостанций». Прорывным нововведением Spotify стало предоставление пользователям полного доступа к глобальному музыкальному каталогу, откуда они могли брать любые песни или альбомы и создавать из них любые плейлисты. Именно возможность выбирать только определенные треки из каталога сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству, чем другие платформы того времени.

Понадобилось два года, чтобы запустить сервис, еще четыре, чтобы достигнуть отметки в 4 млн подписчиков, и шесть лет, чтобы добраться до 10 млн. К 2014 году, после восьми лет каторжной работы, Spotify удалось привлечь 50 млн пользователей[81], из которых 37 млн слушали музыку по принципу фримиума, с рекламой, а 13 млн платили за ежемесячную подписку без рекламы. Spotify наконец оказался на пороге успеха. А потом…

А потом, в 2015 году, на рынок стриминга вышел сервис Apple Music[82]. Apple, не стесняясь, пользовалась, как тараном, своим господством во многих экосистемах.

Компания Apple и без того уже была крупнейшим продавцом музыки в мире за счет своего магазина iTunes, а в то время как раз сделала крупнейшее в своей истории приобретение: купила за 3 млрд долларов Beats Electronics – компанию, занимавшуюся аудиоаксессуарами и стримингом музыки[83]. Beats имела немалое влияние среди музыкантов благодаря своим знаменитым основателям – продюсеру Доктору Дре и легендарному руководителю музыкальных фирм Джимми Айовину. После покупки Beats, как говорят, Apple даже попыталась (безуспешно) изменить правила игры, заставив музыкальные лейблы отказаться от договоров на стриминг с рекламой, что уничтожило бы позиции Spotify[84]. А затем устроила крупнейшее развертывание сервиса в своей истории.

Apple Music запустили летом 2015 года в ста странах. Приложение «магически» появилось на каждом iPhone в рамках обновления iOS 8.4 и предложило три месяца бесплатной подписки. В отличие от «обычного» приложения вроде Spotify, пользователям даже не оставили выбора, устанавливать его или нет. К концу первого месяца бесплатной подпиской воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска у Apple Music уже было 6 млн платных подписчиков. А Spotify, если помните, понадобилось четыре года, чтобы добраться до цифры в 4 млн.

Идею скопировать очень легко. Цифровому гиганту вроде Apple еще и очень легко ее масштабировать. В музыкальном стриминговом бизнесе с довольно простой (изначально) ценностной архитектурой (см. рис. 2.6), где музыкальные лейблы предлагают всем доступ к одному и тому же набору песен, а Apple обладает огромной пользовательской базой и узнаваемым брендом, другим добиться какой-либо дифференциации своего основного продукта сложнее, чем где-либо.

Рис. 2.6. Исходная ценностная архитектура музыкального стриминга для Spotify (и Apple)

Тем не менее даже в 2021 году сервис Spotify по-прежнему процветает. Как и в любой истории «гигант против аутсайдера», ожидать, что колосса-разрушителя вроде Apple прогонят с рынка, нереалистично. Но эффективность оборонительной стратегии можно определить одним простым параметром: процветает ли более слабая, защищающаяся сторона. И в самом деле: у Apple – 72 млн подписчиков[85], а у Spotify – 345 млн, включая 155 млн платных[86].

Как Spotify удалось не только выстоять, но и добиться настолько потрясающих успехов? Дочитав до этого момента, вы уже точно знаете ответ: не в одиночку. Экосистемная оборона – это коллективная оборона.

Создание коалиций всегда ситуационно

Ключевыми союзниками Spotify – партнерами, которые обеспечили сервису выживание, отказавшись от предложения Apple убить бесплатный доступ с рекламой, – стали три крупных музыкальных лейбла: Sony Music, Universal Music и Warner Music, которые в сумме контролируют 65–70 % мирового рынка музыки[87]. Мейджор-лейблы не просто так отвергли Apple: они отчаянно искали хоть какую-нибудь альтернативу доминированию Apple в цифровой дистрибуции музыки. Стив Джобс в 2003 году позиционировал iTunes как решение проблемы с онлайн-пиратством, только вот постепенно оказалось, что это лекарство от пиратов довольно ядовито. Пол Видич, вице-президент Warner Music, вспоминал: «Помню, я думал: это [iTunes] так просто. Это работает. И просто здорово. Napster [пиратский сервис по обмену музыкой] привлекал не только и не столько своей бесплатностью, сколько тем, что давал людям возможность найти практически любую музыку… Стив в iTunes решил скопировать этот пользовательский опыт – огромный каталог, доступный по песне за раз, с удобным интерфейсом»[88].

Для рекорд-лейблов, доведенных онлайн-пиратством до отчаяния и паники, iTunes казался настоящим лучом надежды: любая песня стоила 99 центов (из которых лейбл получал примерно 70)[89]. Уже в первую неделю с iTunes скачали целый миллион песен[90]. Но, отвязав песни от альбомов, Apple мгновенно сломал потребительские привычки, сложившиеся за последние сто лет. Вместо того чтобы отдавать 16 долларов за компакт-диск с двенадцатью песнями (ведь выбора просто не было), поклонники музыки стали платить 1,98 доллара за две песни, которые действительно хотели услышать в том или ином альбоме.

Здесь-то и была вся проблема – в иллюзии успеха. Кто покупал песни за 99 центов? Те, кто скачивал музыку с пиратских сайтов, так и продолжили это делать (для iPod было все равно, какие файлы проигрывать – пиратские или купленные). А вот песни на iTunes покупали люди, которые раньше выложили бы полную цену за весь альбом. Последствия были очевидны: доходы американской звукозаписывающей индустрии через пять лет после появления Napster снизились на 12 %[91], а через пять лет после выхода iTunes – на 23 %.

Руководители лейблов быстро поняли, что продажа отдельных песен по фиксированной цене – это экономическая катастрофа для индустрии, построенной на принципе «отдельные хиты тащат за собой целые альбомы». Но джинна уже выпустили из бутылки. «На синглах невозможно заработать деньги, – отметил один музыкальный юрист. – Если вы не можете продать альбом, вы не можете позволить себе запустить нового артиста. Экономику движет некая критическая масса продукции»[92]. Но все было тщетно. «Плохая новость заключается в том, что они [в Apple] решили, будто все песни созданы равными, – говорил президент Warner Music Group Эдгар Бронфман – младший. – И я сказал Стиву [Джобсу], что считаю это неправильным»[93].

Мейджор-лейблы оказались в ловушке, а Джобс, понимая, что у него на руках все козыри, угрожал им пиар-катастрофой. «Если [лейблы] хотят поднять цены, это просто значит, что они решили немного пожадничать», – заявил Джобс на пресс-конференции[94], после чего намекнул, что естественным результатом станет возвращение слушателей к пиратству, и никто их за это не осудит. Аналитик исследовательской и консалтинговой компании Gartner отлично описал сложившуюся к 2006 году ситуацию: «Онлайн-продавцов, способных потягаться с Apple, просто нет, так что лейблы утратили и моральные основания, и влияние, чтобы требовать повышения цен»[95].

И тут появился Spotify. Сами артисты относились к стримингу и его мизерным авторским отчислениям с большим сомнением, а то и были резко против, но лейблы распознали в этой модели сразу несколько потенциальных побед для себя. Стриминг как технология – идеальная альтернатива пиратству: выбор такой же огромный, а слушать даже еще удобнее. Кроме того, это столь же идеальная альтернатива продаже отдельных песен по фиксированной цене: более популярные песни приносят больше прибыли, потому что авторские отчисления платят за каждое прослушивание. А для мейджор-лейблов не менее важным фактором, чем акции, которые им на раннем этапе своего существования предложил Spotify в качестве платы за доступ к их каталогам, оказалась привлекательность этого поборника музыки нового поколения. В результате: для пользователей возник легальный дружественный сервис, который расширял их музыкальные вкусы с помощью плейлистов (составленных алгоритмами или вручную), а для лейблов – отличная альтернатива смирительной рубашке от Apple. «Мы хотим, чтобы Spotify стал сильным конкурентом», – сказал один источник из музыкальной индустрии[96].

Здесь мы видим динамику, похожую на историю TomTom. Важные партнеры действуют не по принципу исключения, а по принципу «неэксклюзивности»: не «только не Apple», а «не только Apple». Spotify – целеустремленный, хрупкий, голодный стартап – стал идеальной альтернативой. Намного более приятный вариант, чем оставаться под пятой Apple или страдать под гнетом еще какого-нибудь гиганта. Один высокопоставленный руководитель лейбла заметил: «Последнее, что нам хочется, – чтобы стриминг превратился в поле битвы Apple и Google»[97].

Spotify нашел союзников. Но создать оборонительную коалицию и удержать ее – совершенно разные вещи. Чтобы выжить, Spotify необходимо было найти партнеров, которые станут поддержкой. А чтобы удовлетворить ожидания инвесторов, требовалось искать новые способы экономического роста. Для успеха сервису предстояло разрешить естественный конфликт между двумя этими целями. На примере Spotify мы увидим, как экосистемная оборона влияет на стратегическую дисциплину.

Сохранение партнерства и разрушение партнерства: две возможные траектории

Развитие инновационного бизнеса – всегда сложная штука. Появление на рынке агрессивного гиганта затрудняет все еще больше. Но акционеры и аналитики обычно не руководствуются жизненной философией «не беспокойтесь, мы удовлетворимся меньшим». Напротив: когда в игру вступает конкурент, они начинают давить еще сильнее, требуя результатов в основном бизнесе и поиска новых областей для роста. В каком-то смысле это логично: курс акций зависит от ожиданий будущего, а новая ценностная архитектура дает возможность расширить или иначе расположить элементы. Создание и использование новых синергий в соседних областях может стать очень мощным рычагом: лови момент, потряси мир!

Для модификации архитектуры Spotify воспользовался своим положением ветерана рынка. Благодаря бесплатному доступу с рекламой у сервиса было больше слушателей, а значит, и больше пользовательских данных, так что он направился по инновационному пути: создал алгоритм рекомендаций, предлагающий слушателям новую музыку (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Улучшенная ценностная архитектура Spotify, в которую добавлены элементы «открытие» и «задействование артистов», а также новые связи (обозначены жирным шрифтом)

После запуска открытие осуществлялось следующим образом: пользователи исследовали каталог Spotify самостоятельно, создавая собственные плейлисты или пользуясь специально отобранными коллекциями, чтобы открыть для себя новые звуки. Элемент открытие оказался заметно улучшен после того, как Spotify интегрировался с гигантской социальной сетью в 2011 году. Песни и альбомы, которые пользователи Сети прослушивали на Spotify, появлялись у них в хронике социальной сети, после чего их друзья получали возможность слушать это же, не переходя из соцсети в Spotify[98]. Затем последовала интеграция и с другими популярными приложениями. Следующий качественный скачок открытия случился, когда Spotify задействовал машинное обучение и искусственный интеллект, чтобы еще эффективнее наводить слушателей на новую музыку. Популярнейшая функция Discover Weekly, дебютировавшая в 2015 году, использовала алгоритмы для создания личного профиля, на основе которого уже составляла плейлист – «микстейп», то есть микс из песен разных исполнителей, предназначенный специально для вас. Умение Spotify подобрать музыку точно под ваш вкус казалось многим пользователям настоящей магией.