Стратегия процветания

Траектория 3. Инверсия ценности. При инверсии ценности отношение между эффективностью работы комплементора и ценностью основного продукта перестает быть полезным. Комплементор вытесняет основной продукт с рынка, подрывая саму основу его ценности. Такая динамика особенно ярко проявляется при взаимодействии ценностных элементов, но ее очень легко проглядеть.

Концепция инверсии ценности, предлагаемая здесь, нова для существующей стратегической литературы, и выводы из нее весьма важны и глубоки. Именно на инверсии ценности основывался подрыв экосистемы, который привел к падению Kodak. В результате этой динамики комплементор, способствовавший созданию ценности в одном элементе (фиксация), подорвал создание ценности в другом (создание). Более качественные экраны поначалу были несомненным плюсом с точки зрения печатных фирм. С увеличением их размера и разрешения пользователи смогли проще и увереннее делать более качественные снимки. Но после того как дисплеи переместились со специализированных камер на смартфоны, а их размер и разрешение увеличились, оказалось, что качество снимка, просматриваемого на экране, мало чем уступает качеству распечатанной фотографии. Ценностное отношение между основным продуктом (фотопечатью) и комплементором (камерой) превратилось из положительного в отрицательное. Камера с экраном, улучшенным для более качественной фиксации изображений, внезапно стала влиять на создание ценности совсем в другом пункте – в элементе просмотра. Камера смартфона нанесла удар по созданию ценности совершенно новым образом и в новом месте. Вот так началась инверсия ценности. Точка перегиба на рис. 1.9 обозначает превращение камер смартфонов из комплементора к фотопечати в замену последней.

Эффект лишь усугублялся другими улучшениями камеры, например увеличением емкости памяти и расширением возможностей для редактирования изображения. Это настоящий подрыв экосистемы, который создал условия для дальнейшего переворота: повышение скорости интернета, появление облачных технологий и развитие социальных сетей многократно усилили удар.

Все ваши партнеры – комплементоры: они помогают создавать вашу ценность. В начале путешествия отношения с ними положительны по определению. Но со временем они могут меняться, причем самым радикальным образом. В отличие от традиционных «агрессоров», подрывные комплементоры – не новички в индустрии; они уже занимают известное положение в экосистеме и пользуются всеми выгодами от устоявшихся отношений с партнерами и потребителями. Таким образом, чтобы оценить настоящую конкурентную ситуацию, необходимо четко понимать, на каких траекториях они находятся. Вы можете подстраивать свою стратегию под партнеров, находящихся на любой траектории, но ваши планы будут заметно различаться в зависимости от их конкретной дислокации. Ключ здесь – в понимании, как улучшение работы партнеров отражается на вашем собственном создании ценности.

Предсказание инверсии ценности: как найти «неизвестные известные» факторы

Конечно, не всегда удается предусмотреть «неизвестные известные» факторы. Экзистенциального риска тут полностью не избежать, но слишком часто фирмы терпят крах, не уделив внимания факторам, которые можно назвать «неизвестными известными»: информации, которая была доступна, но неправильно оценена в широком контексте. Задаваясь новым набором вопросов и предлагая новую перспективу, мы заметно увеличим свои шансы на успех.

Инверсия ценности разрушает границу между секторами индустрии и приводит к подрыву экосистемы. Подрывная сила находится прямо в экосистеме – не как угроза, не в каком-либо скрытом, латентном состоянии, а как очевидный и (поначалу) полезный и продуктивный партнер. Именно из-за этой пользы инверсия ценности остается невидимой для традиционных стратегических инструментов до тех пор, пока не становится слишком поздно. Именно поэтому подрыв экосистемы можно понять только с точки зрения, базирующейся на конструировании ценности. Мы рассмотрим, как фирмы адаптируют свою архитектуру ценности, чтобы смягчить эффект от подрыва экосистемы (глава 2), а также как они готовятся получить преимущество, конструируя свою ценностную архитектуру и согласовывая деятельность с партнером таким образом, чтобы стимулировать подрыв (глава 3).

«Семена» инверсии ценности легко не заметить, но это не значит, что обнаружить их невозможно. Первоначальные сигналы бывают слабыми, но мы все равно можем действовать на упреждение, увеличивая их мощность с помощью мысленного эксперимента. Вопрос: «Как изменится моя ценностная архитектура, если тот или иной партнер станет работать в десять раз лучше и в десять раз снизит цену?»

Если бесконечное улучшение при нулевой цене вас порадует, значит, инверсия ценности не грозит. Если же вы занервничали, продолжайте мысленный эксперимент.

Горькая ирония состоит еще и вот в чем: в Kodak, создавая стратегию фотопечати, оставались слепы к последствиям дальнейшего совершенствования экранов, но при этом добились немалых успехов с продуктом, который стал настоящей «шахтерской канарейкой»[35], - специализированной цифровой рамкой для фотографий, подключенной к интернету. Этот экран, выполнявший всего одну функцию, позволял пользователям загружать и просматривать фотографии, не печатая их. Продажи цифровых фоторамок в США выросли со 180 млн долларов в 2006 году до 904 млн в 2010-м, и компания даже какое-то время была лидером рынка[36]. Но от цифровых фоторамок отмахнулись как от быстро коммодитизирующихся причудливых новинок: «Они сложные. Они действуют на нервы. Никто не загружает на них новые снимки»[37]. Да, все это правда. Даже сейчас цифровым фоторамкам так и не удалось вытеснить бумажные фотоальбомы из большинства домов. Но, отмахиваясь от чего-то как от «причудливой новинки», вы рискуете не увидеть, чем это отзовется.

В случае с фоторамками последствия можно оценить, если мы понимаем, что имеем дело с подрывом экосистемы. Для этого нужно следующее:

1) обдумать, к чему приведет радикальное улучшение качества и цены – не вдвое, а в десять-двадцать раз;

2) оценить последствия для всех элементов нашей ценностной архитектуры, а не только для текущего элемента.

Под этим углом зрения можно заметить потенциал для вытеснения одного элемента другим. Мы видим, как экраны берут на себя роль создателя ценности, которую раньше играла бумага; цифровая память – роль фотоальбомов; пересылка файлов по интернету – роль печати дубликатов. А потом, оглядевшись вокруг, видим, что недорогие и высокопроизводительные экраны теперь распространены повсеместно: их ставят на смартфоны. У нас есть структурированный взгляд и понимание потенциала телефонов с большими экранами, у которых постоянно растут объем памяти и скорость соединения с интернетом: они могут превратиться в цифровые фоторамки, но во много раз более совершенные. И соответственно, заместить собой фотопечать.

Конечно, нельзя предсказать все наперед, словно с помощью хрустального шара. Но если мы знаем, на что именно обратить внимание в настоящем, то сможем представить довольно многое в будущем. О важности точки зрения: Lexmark как пример упреждающей реакции

Действительно ли подрыв экосистемы предсказуем? Реакция Lexmark, крупного производителя принтеров, ясно показывает, что: 1) предзнаменования катастрофы реально разглядеть; 2) упреждающие действия можно предпринять, даже если вы не в состоянии изменить тренды.

Компания Lexmark занималась печатью документов, а не фотографий, но обстоятельства, с которыми ей пришлось столкнуться, были практически такими же, как у Kodak. Компьютеры и экраны, благодаря которым печаталось множество документов, становились все более распространенными, портативными и соединенными между собой; впереди Lexmark ждала инверсия ценности – цифровой офис грозил превратиться в офис безбумажный.

В ежегодном докладе Lexmark за 2010 год CEO Пол Рук изложил четкий императив: «Клиенты Lexmark <…> меньше имеют дело с физическим использованием, передвижением и хранением бумажных документов, а также стремятся к снижению необязательной, расточительной печати»[38]. Если перевести его высказывание на язык нашей книги, получится вот что: ценностная архитектура подорвана, и элементы просмотреть и поделиться меняются. Экраны вытесняют бумагу, скоро нас ждет инверсия ценности, и с этим ничего не поделать.

Понимая, что тренд необратим, в Lexmark решили, по сути, переизобрести свою ценностную архитектуру. Главной ее идеей стало то, что цифровая информация обеспечивает возможности для создания новой ценности. Lexmark использовала свои все еще дорогие акции, чтобы приобрести ряд компаний, продала производство принтеров, а доходы инвестировала в управление документами и рабочими процессами. Рук объяснил: «Обнаружив, что все чаще приходится иметь дело с многофункциональными устройствами, в которые встроены сканеры, мы увидели, что все чаще приходится и переносить контент с бумаги в цифровую инфраструктуру, и мы собираемся уделить больше внимания этому направлению. Мы станем больше заниматься интерпретацией контента и автоматическим распределением документов в зависимости от их содержания». С печати на бумаге Lexmark перенесла акцент деятельности на управление цифровыми документами[39]. Поняв (и приняв), что продажа принтеров скоро перестанет быть прибыльной, компания сумела вовремя изменить направление. Ключом, естественно, стало то, что она успела свернуть на этот путь, пока еще действовала с позиции силы.

Начав в 2010 году с приобретения Perceptive Software за 280 млн долларов, Lexmark в общей сложности купила четырнадцать компаний-разработчиков программного обеспечения, наращивая свои возможности и присутствие на рынке. И каков оказался результат? В ноябре 2016 года консорциум частных инвесторов выкупил Lexmark за 4 млрд долларов[40]. Для сравнения: в ноябре 2009 года, еще до трансформации, компания стоила 1,7 млрд долларов. Она не просто не рухнула – ее судьба оказалась гораздо приятнее, чем банкротство, которое ждало ее, если бы она продолжала заниматься только цифровой печатью и обеспечивала свое выживание продажей чернил. Реакция на подрыв экосистемы

Траектории развития камер, экранов и памяти смартфонов в случае с Kodak – отличная иллюстрация того, как комплементоры способны превратиться в заменителей и уничтожить вашу конкурентоспособность. Более того, на примере Kodak мы видим, что такое может произойти даже без каких-либо стратегических намерений: iPhone разрабатывали не для того, чтобы убить рынок фотопечати, а производители экранов явно не грезили о захвате рынка, принадлежавшего фотобумаге. Крах оказался случайным, сопутствующим уроном, который нанесли фирмы, начинавшие свое путешествие как партнеры и союзники. Тектонический сдвиг в самом прямом смысле этого слова: землетрясения приводят к жертвам и разрушениям, но они не нападают на людей намеренно – они просто происходят.