Стратегия процветания

Четко сформулированная ценностная архитектура поможет отличить переходы, происходящие в пределах традиционных отраслевых границ (классический подрыв – изменение методов деятельности), от переходов, воздействующих сразу на несколько ценностных элементов (подрыв экосистемы – изменение вклада, который вносит деятельность в ценностные элементы, составляющие основу ценностного предложения).

Определение ценностной архитектуры – очень важный выбор. Одно и то же ценностное предложение может характеризоваться совершенно различной ценностной архитектурой и элементами. Эти различные архитектуры – отражение различных философских подходов к тому или иному ценностному предложению. Соответственно, нельзя сказать, что они верны или неверны, пользуясь какой-либо абсолютной метрикой. Их можно оценивать только по параметрам «полезная/бесполезная», «позволяющая/ограничивающая», «общая для многих / своеобразная». Конкретный выбор ценностной архитектуры, впрочем, все равно имеет решающее значение, потому что в огромной степени определяет то, как фирма будет интерпретировать изменения в окружающих условиях, пользоваться возможностями, согласовывать действия партнеров и претворять в жизнь свое ценностное предложение. В самом деле, ценностная архитектура – это метод, с помощью которого мы можем придать осмысленную форму расплывчатым в целом идеям дифференциации и факторам, влияющим на готовность потребителей заплатить.

Ценностная архитектура заставляет нас сосредоточиться на конструктивном составе ценности и благодаря этому вовремя заметить перемены, которые сотрясают не только отдельную отрасль, но и всю экосистему. На всем протяжении книги мы именно с этого ракурса рассматриваем динамики, влияющие на понимание стратегии, организации и лидерства. Давайте начнем с вопроса о том, как полезные партнеры могут превратиться в конкурентов. Инверсия ценности: как друг превращается во врага и способствует подрыву экосистемы

История Kodak одновременно поразительна и поучительна. Поразительна, потому что компанию уничтожили не традиционный соперник (Fuji не обошла Kodak в технологиях пленочных фотоаппаратов), не новая технология, которую она не смогла освоить (Kodak стала одним из безусловных лидеров цифровой фотопечати), и не отсутствие понимания клиентской базы (основное ценностное предложение – «момент Kodak», «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» – по-прежнему осталось актуальным для рынка). Поучительна, потому что показывает: если рассматривать ситуацию только с внутриотраслевой, технологической точки зрения, можно проморгать важнейшие сдвиги. Слепые пятна чреваты последствиями.

Классический подрыв возникает, когда новая технология или метод деятельности непосредственно вытесняют старые. Цифровые камеры стали выполнять работу пленочных фотоаппаратов, принтеры – работу химических фотолабораторий. Изменения происходят в рамках одного сектора и там же сохраняются: камеры остаются камерами, а печать – печатью.

Подрыв экосистемы – совершенно другое дело. Здесь изменения в одном секторе влияют на другой сектор: камера начинает выполнять функции бумаги, и потребность в печати просто отпадает. Этот вид подрыва характеризуется не заменой-вытеснением, а переопределением ценности. Как можно выработать в себе способность предвидеть такие перемены?

Чтобы понять динамику подрыва экосистемы, мы должны основывать мышление на идее ценностных элементов. Это позволит строить реальные предположения о том, как изменения внутри одного элемента могут повлиять на другие элементы ценностной архитектуры. Неважно, играет ли ваша организация какую-либо заметную роль в функционировании исходного элемента: если этот элемент входит в вашу ценностную архитектуру, вы должны активно обдумывать его потенциальное воздействие на вашу деятельность.

Увидев изменения в одном из элементов, следует задаться более серьезным вопросом: как они влияют на все элементы? Как это изменит ваши планы?

Если вы считаете, что это сложнее, чем обычный анализ рынка, то вы абсолютно правы. Но достаточно вспомнить о крахе Kodak, вызванном «неизвестными известными» факторами, чтобы понять, насколько трагичными могут быть последствия, если не провести подобный анализ. Энди Гроув, легендарный CEO Intel, прославился фразой «Выживают только параноики». Изучение ценностной архитектуры делает эту паранойю продуктивной.

Ключевая разница между классическим подрывом и подрывом экосистемы в том, что источник угрозы начинает свое существование не как противник, а как безобидный создатель ценности (возможно, даже совместно с вами). Чтобы понять это, вернемся к взаимодействиям, которые приводят к созданию или уничтожению ценности.

В основах экономики выделяют три основных типа действующих лиц по отношению к фокальной организации (то есть к вам): соперники, заменители и комплементоры[31].

• Классические соперники пытаются выиграть ту же гонку тем же, по сути, способом. Если вы – Sony PlayStation, то ваш непосредственный конкурент на рынке игровых приставок – Microsoft Xbox. Когда эффективность соперников растет, ваша добавленная ценность уменьшается, а положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические заменители тоже пытаются выиграть ту же гонку, но по-другому. Если вы – Sony PlayStation, то среди потенциальных заменителей можно назвать смартфоны и сервисы облачного гейминга вроде Google Stadia, которые позволяют играть в видеоигры, не имея специализированного «железа». Когда эффективность заменителей растет, ваше положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические комплементоры, напротив, повышают вашу ценность. Они предлагают собственные товары и услуги, которые увеличивают ценность вашего фокального продукта. Если вы – Sony PlayStation, то ваши комплементоры – игры, разработанные для этой приставки, и онлайн-сообщества геймеров. Когда качество комплементоров улучшается, они повышают ценность вашего предложения, а ваше положение значительно улучшается. Собственно, это и есть формальное экономическое определение комплементарности (рис. 1.8, справа).

Рис. 1.8. Стандартная характеристика отношений между собственными результатами фокальной фирмы и эффективностью соперников, заменителей (слева) и комплементоров (справа)

Комплементоры способны подорвать деятельность основной фирмы тремя способами. Во-первых, их поведение может вызвать коммодитизацию[32] основного рынка (например, «стандарт» Wintel[33], созданный Microsoft и Intel, коммодитизировал поставщиков аппаратного обеспечения вроде IBM). Во-вторых, они могут войти на основной рынок в качестве прямых конкурентов посредством вертикальной или горизонтальной интеграции (например, выход Netflix на рынок производства видеоконтента). Впрочем, больше всего нас интересует третий способ – инверсия ценности. Первые два способа приводят к снижению прибыли и доли рынка, а вот третий подрывает значимость, что является куда более страшной угрозой (потерять рынок – куда хуже, чем потерять прибыль)[34].

Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, необходим критический пересмотр взглядов на комплементоров. Первоначальный вклад любого комплементора по определению является положительным, но вот их развитие идет очень разными путями (рис. 1.9). Некоторые комплементоры, улучшая свою работу, и дальше продолжают увеличивать ценность предложения фокальной компании (продолжающаяся синергия). Другие достигают точки, начиная с которой улучшение их работы перестает влиять на ценностное предложение фокальной компании (зрелость). Но важнее всего для понимания подрыва экосистем третья траектория (инверсия ценности), когда улучшение работы комплементора после определенного момента инвертирует эффект от его работы и начинает подрывать ценность предложения фокальной компании. На этой траектории ваши комплементоры превращаются в заменителей, то есть, если проще, партнеры становятся угрозой.

Рис. 1.9. Три возможных варианта отношений между эффективностью работы комплементоров и собственными результатами фокальной фирмы (в приведенном примере – фирма, которая получает основной доход от расходных материалов для цифровой печати)

Главный вывод, к которому мы приходим: комплементор может стать «слишком хорош» и тем самым начнет подрывать вашу ценность. Более того, иногда это происходит без каких-либо изменений в направлении работы или намерениях вашего комплементора.

При классическом подрыве заменители, которые становятся «достаточно хороши», угрожают вытеснить с рынка вашу технологию создания ценности. При подрыве экосистемы комплементоры, которые становятся «слишком хороши», угрожают вытеснить с рынка саму ценность, создаваемую вами. Это фундаментально иная проблема.

Три траектории для комплементоров

Давайте рассмотрим эти траектории на примере Kodak: с точки зрения фирмы, основную прибыль которой приносит продажа чернил, бумаги и принтеров – того, что обеспечивает производство (создание) цифровых фотографий.

Изначально смартфоны с цифровыми камерами – комплементоры для цифровой фотопечати: телефоны распространяются все шире, ими все легче пользоваться, на все более качественные камеры снимают больше. Соответственно, больше фотографий подходит для печати, их печатают, продажи чернил и фотобумаги растут, и Kodak получает прибыль от своих цифровых подразделений.

Отметим: Kodak уже не продает сами камеры, но фиксация все равно остается важным элементом ценностной архитектуры компании, потому что без нее невозможно создать фотографию и воплотить в жизнь главное ценностное предложение – «момент Kodak».

Рассмотрим три отдельных компонента, которые улучшают качество камер на смартфонах: алгоритмы обработки изображения, благодаря которым появились такие возможности, как умная фокусировка и подавление шума; матрицы большого размера, которые увеличивают разрешение снимка; и экраны, которые помогают пользователю скомпоновать кадр, не вглядываясь в крохотное окошко видоискателя.

Три эти технологии иллюстрируются траекториями, по которым могут развиваться комплементоры: продолжающейся синергией, зрелостью и инверсией ценности.

Траектория 1. Продолжающаяся синергия. Обычно мы считаем, что эффективная работа комплементора – это, безусловно, хорошо: чем лучше наш партнер, тем лучше и партнерство; чем лучше компонент, тем лучше будет наш продукт. В случае с Kodak алгоритмы обработки дают чистую синергию: чем точнее вы можете настроить кадр, тем лучше получатся фотографии и тем большее их количество вам захочется напечатать.

Траектория 2. Зрелость. У некоторых комплементоров с ростом эффективности работы приносимая польза перестает расти так же быстро, а по достижении определенного уровня рост вообще прекращается. Например, в ранние дни цифровой фотографии более высокое разрешение матрицы было критически важной частью ценностного предложения. Двухмегапиксельные камеры делали «шумные» фотографии низкого разрешения. Когда матрицы «выросли» до четырех, шести, восьми мегапикселей, качество печатаемых фотографий заметно улучшилось, их можно было сравнить с фото с пленки – даже в крупном формате вроде 10 × 15 и 20 × 30. Но с определенного момента увеличение разрешения утратило свою важность. Разница между камерами с матрицей в двадцать и тридцать мегапикселей существенна только для печати фотообоев, а большинство пользователей заниматься этим не будут никогда. Динамика, при которой потребители перестают ценить улучшение качества, часто приводит к коммодитизации среди производителей комплементарного товара, но вот на фокальную фирму это не влияет.