Стратегия процветания

Кроме того, Spotify добавил новый элемент – привлечение артистов. Первым шагом к превращению Spotify в сочетание музыкальной библиотеки (вы можете открыть любую песню, какую захотите) и радио (сервис может рекомендовать вам музыку в зависимости от предпочтений) была связь музыки со слушателем. Вторым шагом стала помощь артистам в установлении непосредственной связи с фанатами – существующими и новыми. Предложение Spotify for Artists, появившееся в 2017 году, включало в себя несколько мощных инструментов: доступ к аналитике данных, чтобы музыканты видели, сколько у них слушателей и где эти слушатели находятся; возможность посылать фанатам сообщения для рекламы предстоящих концертов; настраиваемый профиль; и наконец, возможность отправлять песни редакторской коллегии Spotify для включения в плейлист. К 2019 году этой функцией воспользовались более 300 тысяч артистов[99].

Пока что все шло хорошо. Каждый из этих шагов укреплял партнерские отношения, создавая дополнительную ценность для всех участников.

А вот следующий шаг стал уже другим. Параллельно усилиям по расширению пула слушателей Spotify попытался расширить еще и пул артистов. Лейблы всегда славились своей крайней избирательностью, и на то были причины: традиционные затраты, связанные с записью, раскруткой и гастролями нового артиста, составляют от 50 тысяч до 2 млн долларов[100]. Для мириад неподписанных, то есть независимых гаражных групп и мечтателей из кофеен это очень болезненная система исключения. А вот Spotify, предложивший независимым артистам место, где их могут услышать, не только улучшал свое ценностное предложение, но и укреплял имидж друга для артистов, хорошего парня в море, полном акул. С точки зрения Spotify, все выглядело просто идеально. Но…

Аналитики подняли большой шум в апреле 2018 года, когда Spotify вышел на IPO. «Когда-то лейблы решали, что мы должны слушать, – говорил один наблюдатель. – Но все меняется. Spotify, если угодно, расчленяет альбомы. Берет лучшие кусочки, тщательно отбирает убойные треки, ставит их в плейлисты, решает, что куда пойдет, использует большие данные для принятия решений. И эта мягкая сила приводит лейблы просто в ужас»[101]. Затем он описал эти страхи: «Скорее всего, рано или поздно Spotify начнет делать то же, что раньше делали лейблы»[102].

И в самом деле, в письме инвесторам Spotify, разосланном в феврале, незадолго до выхода на IPO, Эк не особо стеснялся в выражениях. «Старая модель была благосклонна к определенного рода посредникам, – писал он, очевидно, имея в виду традиционные рекорд-лейблы. – Сегодня же артисты могут продюсировать и выпускать музыку самостоятельно»[103].

Имея в своем распоряжении цифровую платформу и неся минимально возможные переменные издержки от добавления контента, Spotify предложил независимым артистам короткую дорогу, ведущую их музыку напрямую к фанатам. Исполнители получали полный контроль над своим контентом: могли загружать музыку и художественное оформление, выбирать дату релиза и просматривать данные о прослушивании – и все это бесплатно. Любой артист получал возможность выйти на прямую связь с огромной – глобальной – аудиторией, минуя лейблы. Вполне естественный шаг для компании, чей CEO заявил: «Когда я смотрю на будущее музыки, я не вижу там места для прежней дефицитной модели. Нам нужно привыкать к тому, что музыка теперь везде»[104].

Вы уже заметили сигналы тревоги? Именно здесь столкнулись два императива – поиск возможностей для роста и поддержка коалиции.

В июне 2018 года Spotify объявил, что отказывается от «определенного рода посредников» и разрешает независимым музыкантам загружать музыку прямо на сайт. С сентября загрузка музыки на бета-версию сервиса становится бесплатной, а авторские отчисления каждый месяц приходят прямо на банковский счет артиста. Причем авторские отчисления составляют не примерно 11 % (стандартное предложение лейблов), а 50 %.

«Чудесная новость! Мы так рады, что вы это сделали», – не сказал ни один лейбл.

Урок в данном случае ясен: иногда самые соблазнительные смежные рынки – те, которые находятся ближе всего к интересам ваших партнеров. А если эти партнеры входят в вашу оборонительную коалицию, начинаются проблемы. И возникают они слишком часто совершенно неожиданно, хотя, если посмотреть назад, оказываются и очевидными, и вполне предотвратимыми. В таких случаях неизбежна асимметрия восприятия: расширяющаяся сторона считает (и может оправдать свое мнение), что спокойно захватит территорию, а другая сторона способна лишь наблюдать за незваным гостем и обдумывать последствия нарушения границ.

В процессах внутреннего планирования обычно не участвуют защитники интересов внешних партнеров, которые – именно потому, что они внешние, – на собраниях не присутствуют. Легко представить, как могла идти дискуссия внутри Spotify: «Если мы предложим эту услугу только неподписанным артистам, значит, мы работаем только с ребятами, которыми лейблы все равно не интересуются, так что они нормально к этому отнесутся, правильно?»

Вот отличный тест, который станет лакмусовой бумажкой для модификации архитектуры. Спросите себя, что ответит ваш партнер, когда вы сообщите ему о своей новой инициативе: (А) «Отличная идея! Желаю вам всяческих успехов на этом направлении» или (Б) «Подождите-ка минутку… Что-то мне не по себе. И знаете, чем дольше я об этом думаю, тем меньше мне это нравится». Ответ (А) говорит, что вы вышли на траекторию, укрепляющую партнерство. А вот ответ (Б) – траектория, которая партнерство разрушает. Оба пути приемлемы, но вы должны четко представлять последствия. С разрушенными партнерскими отношениями вполне можно жить. Но чем важнее для вас партнер – особенно если он входит в вашу оборонительную коалицию, – тем осторожнее надо быть.

Это вторая сторона динамики инверсии ценности, которую мы видели на примере Kodak в главе 1, когда друзья становятся врагами. Разница здесь в том, что компания Kodak никак не могла остановить волну развития технологии, а вот музыкальные компании являлись критически важными партнерами, помогавшими Spotify создавать ценность. Они были необходимой частью экосистемы и обладали вполне достаточным влиянием, чтобы дать стратегический ответ.

Проверка связей, которые действительно связывают

На первой полосе Financial Times 15 июня 2018 года была опубликована статья под названием «Spotify потрясает рекорд-лейблы, работая напрямую с артистами». Подзаголовок гласил: «Стриминг-компания отказывается от посредников и решает вопрос лицензий прямо с исполнителями». С точки зрения среднего читателя (и инвесторов Spotify), все выглядело как волнующая новая стадия роста.

А вот с точки зрения музыкальных лейблов, все походило на надвигающуюся катастрофу, которую они пока еще могли предотвратить. Под конец этого же дня на сайте новостей Music Business Worldwide появилась точка зрения самой музыкальной индустрии – статья под названием «Мейджор-лейблы могут заблокировать выход Spotify на рынок Индии из-за решения о прямом лицензировании».

Видите, насколько быстро все произошло? Амбиции Spotify столкнулись с целями важнейших партнеров по коалиции. Spotify, конечно, мог напрямую обращаться к новым артистам, но лейблы владели каталогами существующей музыки и по-прежнему оставались ключевыми посредниками и хранителями прав и разрешений, от которых зависел основной бизнес Spotify. Сбросив маску и показав себя потенциальным драйвером инверсии ценности в долгосрочной перспективе, но при этом по меньшей мере в среднесрочной перспективе оставаясь критически зависимым от лейблов, Spotify пришлось пойти на мировую.

«Spotify должен объяснить нам, почему мы должны и дальше помогать ему получать конкурентное преимущество, – сказал руководитель одного из лейблов. – И по очевидным причинам сейчас мы не особо в этом убеждены». Он добавил: «Мы всерьез рассматриваем [отказ от лицензирования] для Индии». Другой топ-менеджер, узнав, что два остальных крупных лейбла рассматривают возможность заблокировать запуск Spotify в Индии, отреагировал: «Присоединяюсь. Мы все знаем, что без этих рынков доля Spotify на мировом рынке просто не будет расти»[105].

Признание ошибок может открыть новые возможности

В отчете о прибылях за июль 2018 года Spotify попытался убедить лейблы, что их реакция избыточна: «Лицензирование контента не делает нас лейблом, и нас не интересует возможность стать лейблом, – сказал тогда Эк. – Мы не владеем никакими правами на музыку и не ведем себя как звукозаписывающая компания»[106].

Spotify запустил бета-версию функционала для независимых артистов в сентябре. Вскоре он объявил, что откладывает запуск сервиса в Индии, – все выглядело не слишком хорошо с точки зрения инвесторов, которым нужен рост. В то время рынок в целом начал терять интерес к технологическим фирмам, и курс акций Spotify упал со 196,28 доллара в июле до 106,84 в декабре.

После этого Spotify наконец капитулировал. «Я хочу работать с музыкальной индустрией… Я никогда не собирался ее подрывать», – настаивал Эк[107], надеясь, что руководители мейджор-лейблов, песни из каталогов которых обеспечивали 87 % всех прослушиваний на сервисе, просто забудут все его подрывные высказывания за последний год. «Меня просто неправильно поняли. Я верю, что рекорд-лейблы важны и будут важны и в будущем»[108]. В июле 2019 года Spotify свернул эксперимент с прямым доступом для артистов. «Лучший способ служить артистам и лейблам, – благочестиво заявила компания, – это сосредоточить наши ресурсы на разработке инструментов, с помощью которых Spotify принесет им уникальную пользу».

Spotify усвоил урок. Внедрение мощных возможностей, посягающих на владения союзников, – отличный рецепт для кризиса. Чтобы поддерживать коалицию, необходимо умерять свои желания и осмотрительно выбирать направления для роста.

Однако это имеет и другое следствие: использование той же возможности в области, где вы не зависите от важных союзников, способно реально стать мощным фактором роста. Spotify, вынужденный выглянуть за пределы музыкального рынка, нашел новые горизонты в подкастах – аудиошоу в традициях раннего радио, где рассуждают на самые разные темы. Через год после отказа от функционала по прямой загрузке треков от музыкантов Spotify потратил более 1 млрд долларов на приобретение эксклюзивного контента и контент-агрегаторов в области подкастов, подписав контракты с такими инфлюэнсерами, как Ким Кардашьян и Мишель Обама. Владение собственным эксклюзивным контентом помогло повысить дифференциацию и удержать пользователей, а огромная база слушателей Spotify обеспечила расширение дистрибуции и увеличение доходов от рекламы. В качестве нового элемента подкасты отлично вписались в ценностную архитектуру и получили немалую пользу от синергии в открытии и рекомендациях (рис. 2.8). Эк следующим образом объяснил логику приобретения спортивной подкаст-медиагруппы за 200 млн долларов: «Приобретя The Ringer, мы, по сути, купили новый ESPN». Он продолжил: «На самом деле мы расширяем нашу миссию – теперь мы занимаемся не только музыкой, но и всем аудиоконтентом и хотим стать ведущей мировой аудиоплатформой»[109].