Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать

Взращивая культуру ворон

Построение товарищества в ваших многочисленных группах и командах, состоящих из сотрудничающих, влияющих друг на друга коллективов, может привести к экспоненциальному росту благосостояния людей в этих группах не только в смысле физического богатства, но и в плане нематериальных благ – таких как чувство общности, принадлежности и лояльности.

Широкий спектр исследований показывает, что прочные социальные связи являются ключом к лучшей, более продуктивной жизни. Основой для этих связей становится безоговорочная вера: если я что-то сделаю для вас, то и вы отплатите мне тем же. Исследователи из Гарварда отслеживали состояние здоровья и ощущение счастья 268 второкурсников в ходе долгосрочного исследования, которое началось в 1938 году и продолжается до сих пор. Главное открытие на данный момент? Люди с хорошими отношениями в целом более счастливы и здоровы, чем те, у кого есть проблемы с социальными связями. Ни один другой фактор не оказывал на счастье испытуемых такого же влияния. Ни деньги, ни слава, ни количество домов, ни количество шоколадных батончиков, которые вы можете съесть за один присест.

Секрет благополучия никогда не состоял в избыточном накоплении ресурсов вроде гоночных автомобилей или сексуальных партнёров. Скорее благополучие приходит при взаимном обмене. Счастье чаще можно найти в сообществе ворон-единомышленников.

Биологически наша дофаминовая система вознаграждает нас за участие в совместной деятельности. Когда предоставляется выбор пожертвовать на благотворительность или оставить деньги себе, в обоих случаях загораются одни и те же зоны удовольствия в нашем мозгу. Это показывает, что пожертвование действительно заставляет нас чувствовать удовольствие. В одном исследовании, опубликованном в журнале Science, сообщалось, что те, кто тратил деньги на себя, были менее счастливы, чем те, кто тратил деньги на других. В мире изобилия исследование за исследованием подтверждают, что отдавать, сотрудничать и оказывать поддержку другим гораздо приятнее, чем проявлять эгоизм.

Формирование культуры товарищества требует времени и взаимного доверия. Но учитывая, что мы от природы склонны к сотрудничеству, мы можем использовать это в своих интересах, чтобы подтолкнуть наш инстинкт и инстинкты других людей к позитивному чувству принадлежности. Чем больше взаимности мы получаем, тем больше мы верим в наше окружение, тем больше мы доверяем другим людям и сотрудничаем с ними.

Один из способов укрепить доверие и сотрудничество – это создать подобие семейных уз между вашими коллегами, товарищами по команде, соседями и друзьями.

Почему так много успешных руководителей общаются с сотрудниками так, будто все они – большая семья, стремящаяся к достижению общей цели? Возможно, они знают, что мы запрограммированы больше доверять членам своей семьи.

В семейных группах высокая степень родства означает, что если вы обманываете и крадёте у своего брата, то генетически вы также обкрадываете и себя. Поскольку братья, сёстры и родители генетически объединены примерно на 50 %, всё, что вы забираете у своего брата или родителя, вы также забираете на 50 % у себя. С чисто генетической точки зрения, когда они проигрывают, вы тоже проигрываете. И наоборот – вы в той же мере разделяете их победы. Когда старший брат отказывается от должности, чтобы младший брат получил повышение вместо него, это может показаться проявлением альтруизма. Но брат, который проигрывает в продвижении по службе, всё же получает некоторую выгоду благодаря своему родству с получившим повышение членом семьи. Другими словами, когда вы – родственник победителя, вы тоже выигрываете.

Предприятиям, стремящимся поощрять сотрудничество и доброжелательность сотрудников, стоит создавать семейную атмосферу. Один из самых простых способов сделать это – установить общие ритуалы и традиции, в которых каждый член команды сможет поучаствовать, если захочет. Это может быть вечер боулинга раз в месяц, дружеские ужины в офисе в феврале (почему бы и нет?!), попытки создания вирусных видеороликов в социальных сетях, походы на природу и многое другое.

На биологической станции Арчболд мы организовали «семейные ужины» по понедельникам, когда обязанности по приготовлению пищи и уборке распределялись между всей командой. Мало того что блюда были вкусными и непохожими друг на друга, мы часто оставались после того, как уборка была сделана, разговаривали, обменивались историями, играли на музыкальных инструментах и пели до поздней ночи.

Иногда даже глупые традиции помогают сотрудникам почувствовать, что все они понимают локальный мем и являются частью целого. Plasticard-Locktech International проводит вечер «Премия за лучший гэг», на котором вручаются статуэтки и награды за самые дурацкие вещи, которые произошли за год. В консалтинговой компании HUMAN DYNAMICS в 15:00 все крутятся на своих стульях в течение 30 секунд, чтобы посмеяться и освежиться после обеденного застоя. Одна из моих любимых постоянных традиций принята в Ruby Receptionist, компании из Портленда, штат Орегон: они празднуют пятницу, наряжаясь в соответствии с выбранной тематикой, от специальных шляп до костюмов, посвящённых мемам.

Эти способы работают в самых разных группах: день пижамы в школе, день сумасшедших шляп в лиге боулинга, вечеринка для соседей – все они служат одной и той же цели.

Не важно, какие традиции установятся в вашей организации или семье, главное, чтобы все чувствовали себя принятыми, приглашёнными и способными участвовать в общем веселье.

Здесь нужно будет проявить осторожность: никто не обрадуется, что его заставляют развлекаться насильно. Поэтому важно, чтобы традиции поощрялись, но развивались органично. Создание чувства товарищества в спокойное время окупится и поддержит ваш коллектив в трудные времена.

Чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, они должны чувствовать себя по-настоящему причастными к организации. Возможно, именно поэтому компании, принадлежащие сотрудникам, как правило, успешны. Исследование, проведенное Национальным центром ответственности сотрудников, показывает, что компании, в которых сотрудникам принадлежит какая-то доля, работают лучше и у них значительно меньшая текучка кадров, чем у их конкурентов.

Southwest Airlines, которой сотрудники владеют примерно на 13 %, понимает, насколько важно чувство принадлежности, особенно в трудные времена. В её ежегодных традициях есть раздача миллионов долларов 15 марта в рамках плана распределения дивидендов. Сильный упор на семейную культуру – это то, благодаря чему Southwest, по их собственным словам, выжила во время сокращения числа пассажирских авиаперевозок после 11 сентября. Во время того масштабного экономического спада многие авиакомпании увольняли сотрудников. Но Southwest не отпустил ни одного человека. Вместо этого соучредитель Херб Келлехер попросил команду переждать сокращение заработной платы, чтобы помочь сохранить работу всем коллегам. Удивительно, но им всё же удалось получить прибыль в четвёртом квартале 2001 года. И так же, как они вместе выдержали трудности, они вместе отпраздновали эту прибыль, внеся 179 миллионов долларов в копилку для распределения дивидендов между сотрудниками. И этот ритуал был проведён, как и обещало руководство, вовремя.

Лидеры могут покончить с ястребиным поведением и стимулировать товарищество и сотрудничество, показав пример вороньего поведения. Генеральный директор LinkedIn Джефф Уиндер сделал именно так, когда акции компании резко упали в 2016 году. Вместо того чтобы обналичить свой бонус в размере 14 миллионов долларов, он передал деньги сотрудникам, повысив моральный дух и чувство принадлежности к компании на время, необходимое, чтобы цена акций восстановилась до первоначального уровня.

Иногда кризис, если правильно его подать, может создать между коллегами такие связи, что они действительно почувствуют себя частью семьи и будут готовы инвестировать друг в друга ради общего блага. Во время кризиса COVID-19 у компаний по всему миру была возможность объединиться, чтобы сохранить рабочие места. На фоне значительного снижения доходов издательского бизнеса BuzzFeed сократила зарплату почти каждому сотруднику, а генеральный директор Джона Перетти отказался от своей зарплаты. Другие организации из самых разных отраслей промышленности последовали его примеру. Чак Роббинс, генеральный директор технологического конгломерата Cisco Systems, сказал в интервью Bloomberg: «Мы ведём активную работу, пытаясь помочь людям, которые оказались под ударом, так зачем нам ухудшать ситуацию?» Почти все компании, пострадавшие во время пандемии, пошли на различные уступки, от сокращения заработной платы до неоплачиваемых отпусков. Все они старались удержаться на плаву и оставить своих сотрудников на борту корабля.

Без чувства сопричастности компаниям в любой кризис легко было бы превратить своих сотрудников в ястребов. Все они отчаянно пытались бы обезопасить себя лично, что привело бы к окончательному краху организации и безработице для её бывших сотрудников.