Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать

Уроки LEGO

Остановитесь на минутку и подумайте о самых популярных брендах и компаниях, которые получают огромные доходы. Вот что обычно сразу приходит на ум: Apple, Google, Amazone, Ferrari, LEGO. Ладно, соглашусь, скорее всего, компании по производству детских игрушек в вашем списке не было. Но между 2008 и 2010 годами LEGO Group, производители литых пластиковых деталей для конструктора, начали получать больше выручки, чем Apple, а к 2015 году они обогнали Ferrari в гонке за место самого известного бренда в мире. Это отличный результат для компании, чья история чуть не закончилась в 2003 году, когда она пыталась справиться с долгами в практически 800 миллионов долларов.

Каким образом компания, которая ни разу не заявляла об убытках с даты основания в 1932‑м и до конца 1990-х, так резко оказалась практически на дне? И, что гораздо важнее, как они смогли так быстро и эффективно вернуть свои позиции?

В конце 1990-х консультанты посоветовали руководству LEGO разнообразить продукцию, утверждая, что стандартный конструктор давно устарел. Последовав этому совету, LEGO начали расширять линейку конструкторов, создавая очень сложные детали для специализированных наборов. К традиционным красным, жёлтым и синим цветам добавилось ещё полсотни цветов и оттенков. Бренд даже начал продавать одежду, ювелирные украшения и видеоигры. Дополнительно LEGO начали строить и поддерживать тематические парки, на что у компании уходили миллионы. Всё это было довольно сильным уходом от стандартного товара LEGO – цветного пластикового конструктора. Пытаясь зайти сразу на все рынки, они практически довели бизнес до банкротства. В 2000 году LEGO отчитался об убытках в 36 миллионов долларов. Ядро бизнеса превратилось в многослойную кучу нестыкующихся деталей.

В 2003 году вице-президент LEGO Йорген Виг Кнудсторп уже знал, что дела их плохи, и не пытался скрывать этого.

– Мы сейчас в горящей избе, – сказал он своим коллегам. – У нас заканчиваются деньги… есть большая вероятность, что мы не выживем.

Не самые радостные новости для совета директоров. Но у Кнудсторпа был план. Как Саймон Коттеррелл, часть команды Interbrand, компании, которая управляет брендом LEGO, рассказал в интервью в 2017 году газете The Guardian, план состоял в том, чтобы напомнить команде об их корнях и о том, что изначально сделало их настолько успешными. Постоянный аутсорсинг и постоянно расширяющееся разнообразие товаров не были ключом к успеху LEGO.

Им нужно было вернуться к простоте и сфокусироваться на качестве продукта, а не на его разнообразии. По словам Коттеррелла, суть была в следующем: «Мы – инженеры. Мы знаем, в чём мы хороши. Давайте делать то, в чём мы хороши. [И это] очень храбрый поступок, и именно в этом многие компании проваливаются. Они не понимают, что иногда лучше отпустить, чем продолжать цепляться за то, что мешает».

Виг Кнудсторп решил сделать именно это – отпустить. Он урезал подразделения, производившие товары, в которых у LEGO не было экспертизы, продал тематические парки и видеоигры, снизил разнообразие уникальных деталей, производимых на заводах LEGO обратно до 6500 (после повышения до 13 000!). И не прошло и пары лет, как LEGO снова пошли в гору.

Мораль истории: то, что вы можете сделать что-то, не значит, что вам нужно это делать. Звучит избито, но это правило очень сильно помогло Вигу Кнудсторпу и остальной команде LEGO, а следовательно, их потребителям.

Удивительно, но слишком большое количество вариантов выбора может вызывать сильнейшую тревожность, неудовлетворённость жизнью и неспособность принять решение. Как выясняется, инстинкт, который требует разнообразия, может быть ответственен за, скажем, потерю продуктивности, неудачные отношения и общее недовольство жизнью. Многие из нас чувствуют себя запертыми в этом колесе подобно LEGO Group, забывая, насколько креативными и продуктивными мы можем быть, когда фокусируемся на том, что у нас уже есть. Но есть несколько простых стратегий по преодолению этого инстинкта, которые помогут понять, как наш мозг может увидеть большее в меньшем.