Взлом стратегии
- Автор: Ричард Румельт
- Жанр: Экономика
- Дата выхода: 2023
- Цикл: МИФ Бизнес
Читать книгу "Взлом стратегии" полностью
Глава 13. Проблемы с функционированием организации
Иногда проблема заключается в нас. Дело не столько в конкуренции или изменении технологии, сколько в том, что организация не может адекватно реагировать. У нее либо отсутствуют требуемые навыки, либо что-то не так с руководством, структурой или процессами, и это препятствует выявлению и применению этих навыков. Ключ таких проблем всегда в том, как руководители спроектировали организацию или как они ею управляют.
Чаще всего организация создает себе проблемы из-за истории своей специализации и, как правило, успеха. То, что работало в определенную эпоху, особенно во времена роста и преуспевания, становится «способом, которым делается все». Арнольд Тойнби назвал это «идолизацией эфемерного института», видя в ней одну из причин распада цивилизаций. Такой посторонний человек, как я, часто может увидеть эту привязку, начиная от дизайна офисов и заканчивая структурой внутренних отчетов и тем, как люди говорят о бизнесе. Визит в компанию General Motors в 1985 г. походил на путешествие во времени в 1956-й, когда она шагала по земле, как колосс. Пригласите несколько капитанов военного флота выпить, и у вас будет хороший шанс услышать о битве за Мидуэй в 1942 г. В 1960-е компания Benetton Group была ведущим домом моды. Ее штаб-квартира к северу от Венеции располагается в величественных зданиях XVI в., в интерьере которых постоянно присутствуют устаревшие «объединенные цвета» и «глобальные» темы. Доходы компании падают уже десять лет, а ее предложения сегодня выглядят старомодными и скучными.
Европейская бизнес-школа INSEAD находится в Фонтенбло, примерно в 50 км от Парижа. В 1993 г. я покинул свою должность в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и провел следующие три года на факультете INSEAD: встряхнулся в разгар среднего возраста.
Одно занятие моего курса по стратегии в INSEAD было посвящено General Motors и совершенству в целом. Конечно, в тот момент GM нельзя было считать совершенной организацией. Печальная правда заключалась в том, что компания, которая в 1950-х была для экономиста Питера Друкера образцом совершенства, начала отживать свой век, все больше отставая от выскочки Toyota и возрожденных Ford и Chrysler. Так что на том семинаре мы существовали в дзен-режиме: искали совершенство, изучая его отсутствие. Что мешало GM извлечь уроки из совместного с Toyota предприятия во Фримонте, или распространить важные уроки своего подразделения Saturn на другие отделы, или просто сократить цикл проектирования, чтобы он не тянулся четыре года, или производить автомобили с качеством сборки и отделки, которое отвечает международным стандартам?
В рамках подготовки к дискуссии участники прочитали некоторые отчеты, статьи и рассказы о компании. Что еще лучше, с нами общался настоящий управленец из GM. Этот руководитель, Алан, был отцом одного из учащихся в INSEAD и на той неделе приезжал в Фонтенбло (и в Париж).
Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками — вечными проверками и перепроверками для каждого плана. «Есть много талантливых людей, — заключил он, — но такое ощущение, что вся их энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок».
Алан принес с собой экземпляр книги Мэриэнн Келлер Rude Awakening. («Грубое пробуждение»)[130]. «Это описывает ситуацию примерно в 1982 г., — сказал он, а затем прочитал вслух: — От сотрудников не требовалось быть более эффективными или творческими. Этому препятствовали структура компании и корпоративная культура, в которой конформизм ценился больше, чем творчество. Система вознаграждения функционировала на автопилоте. Вкладывайте годы, поддерживайте “линию партии”, и у вас не будет неприятностей»[131]. Посмотрев на аудиторию, он заключил: «Спустя десять лет персонажи поменялись, но сюжет остался тем же».
Участники семинара реагировали с запозданием: они не знали, что ответить. Наконец один французский производственник сказал: «Это руководство. Управленцы. Каждый менеджер получает сверху указания, что вполне приемлемо. Если у вас нечестная культура конформизма, она исходит сверху».
Во Франции образовательная система так называемых Больших школ (Grandes écoles) практически гарантирует лидерство тем, кто преуспевает в учебе, особенно в математике. Французские студенты склонны рассматривать организации как продолжение лидера. Немецкие же, как правило, сосредоточиваются на технической компетентности. Американцы часто подчеркивают важность стимулов. В соответствии с этим стереотипом один экономист из Мичигана сказал: «Есть старая фраза, что глупо вознаграждать А, надеясь на B. Если вы поощряете конформизм, неудивительно, что не хватает творчества. Мне кажется, что проблема в стимуле. Люди делают то, за что получают вознаграждение. Если GM нужно больше творчества, она должна поощрять риск и новые смелые ходы».
Другие комментарии касались бюрократии и отсутствия четкого набора правил поведения. Один британский специалист по финансам сказал: «General Motors слишком раздута. Нельзя изменить организацию такого размера. Ее следует разбить на части поменьше».
Я повернулся к Алану и спросил, что он думает. С чем из сказанного он согласен? С чем нет? Ответ Алана обескураживал. Обращаясь к классу, он сказал: «Проблема во всем, что вы сказали. И еще много в чем».
Класс был несколько разочарован. Участники семинара хотели четкого решения: если не плана действий, то хотя бы ясного диагноза. Проблема не может быть «во всем». Наверняка имелся какой-то способ развязать этот узел. Они замечали массу проблем, но не видели ключа: той точки воздействия, с помощью которой можно поставить все части головоломки на свои места.
Через 15 лет, в 2009 г., GM наконец нашла точку воздействия — в виде банкротства, крупнейшего в истории промышленных компаний. На тот момент ее активы составляли 82 млрд долларов, а пассивы — 173 млрд. Банкротство позволило GM сократить заработную плату, избавиться от некоторых крупных обязательств и получить государственные инвестиции в размере около 50 млрд долларов (позже возвращенные).
Следующей точкой воздействия стало фиаско с замком зажигания; процесс длился с 2006 по 2014 г. На автомобилях Chevrolet Cobalt и Pontiac G5 устанавливали дефектный замок, что привело к 124 смертельным случаям. Тряска, задевание коленом или тяжелый качающийся брелок могли повернуть ключ в замке зажигания, отключая важные системы, в том числе подушки безопасности. Внутреннее расследование под руководством Антона Валукаса, бывшего прокурора США, показало, что инженеры знали о проблемах с ключом зажигания, но не смогли связать их с вопросом срабатывания подушки безопасности. Хотя сообщение об аварии, составленное сотрудником полиции, установило эту связь, инженеры GM просто не соединили известную проблему с замком зажигания и известную проблему со срабатыванием подушки безопасности. В отчете Валукаса выражалось удивление по поводу того, насколько мало инженеры GM понимали в реальном функционировании автомобиля как единой системы.
Кроме того, отчет Валукаса поднял вопрос культуры в GM: один менеджер «сказал, что, если какой-нибудь сотрудник пытался поднять вопрос безопасности пять лет назад, его отпихивали».
В отчете также описывались известные многим знаки «Салют GM» и «Кивок GM». «Салют» — это скрещенные руки, когда пальцы указывают на других людей, переваливая ответственность на них. «Кивок» в каком-нибудь комитете означал согласие, но без реального намерения действовать.
CEO Мэри Барра пошла на отзыв миллионов автомобилей компании из-за проблемы с замком зажигания. General Motors заплатила государству 900 млн долларов штрафа за то, что не смогла оперативно разобраться с проблемой и ее решением. Компания выделила 600 млн долларов на компенсации пострадавшим.
Этот опыт, кажется, подтолкнул General Motors к переменам. Барра уничтожила матрицу и упростила организацию. Из-за описанных нарушений она уволила пятнадцать сотрудников. Собрала команду управленцев, которые будут моделировать поведение при решении проблем. GM отказалась от брендов и целых подразделений. Компания обратилась к новым электромобилям и исследует беспилотные машины. GM снова получает прибыль.
После банкротства 2009 г. General Motors отказалась от четырех известных (североамериканских) брендов: Saturn, Hummer, Pontiac и Saab. После кризиса с замком зажигания CEO Барра увела компанию из Западной Европы, России, Южной Африки и Индии. Она прекратила сборку автомобилей в Австралии и Индонезии. Некогда крупнейший автопроизводитель планеты сегодня постепенно переосмысливает логику экономии на масштабе, которая так сильно влияет на отрасль. У компании по-прежнему хорошие грузовики, кроссоверы и машины Cadillac. Она также сосредоточивается на электрических транспортных средствах, которые Барра считает растущим рынком будущего.
Массе свойственна инерция. Чем больше масса, тем больше силы требуется, чтобы изменить скорость или направление ее перемещения. Организационная инерция — обычная проблема крупных организаций.
Нужно уважать крупную организацию. Если она успешна, значит, решена существенная проблема управления в больших масштабах. По мере роста масштаба растут и управленческие проблемы. Размер увеличивает трудности с координированием больших групп специалистов: он затрудняет перемещение информации из источника туда, где ее лучше всего использовать. Размер разбавляет результаты усилий каждого человека и тем самым ухудшает мотивацию. Он создает буферную зону и изолирует организацию в целом от отдельных локальных проблем, что затрудняет реагирование. Размер увеличивает диапазон деятельности, выводя его за те рамки, которые под силу охватить даже самому опытному руководителю, а это осложняет грамотное управление предприятием. Таким образом, успешная крупная корпорация — та, в которой менеджеры нашли структуры и процессы, справляющиеся с этими трудностями. Эти проблемы никогда не решить и не устранить, однако успешные компании находят способы работы с ними, позволяющие держать издержки под контролем.
В 2007 г. Nokia занимала лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, выпуская более половины аппаратов. Пять лет спустя ее доля резко упала: составляла уже менее 5%. Для многих этот крах имел простое объяснение. Авторы одной статьи в New Yorker кратко и мило резюмировали: «То, что случилось с Nokia, ни для кого не секрет: ее сокрушили Apple и Android»[133].
Да, но это не вся история. Что случилось с прославленным инженерным мастерством Nokia, с людьми, которые произвели первый в отрасли смартфон в 1996 г.? Упадок Nokia был ускорен тем, что она цеплялась за устаревшую операционную систему Symbian, а эта инерция, в свою очередь, была результатом методов организации и руководства компании.
Позиция Nokia на рынке мобильных телефонов была определена в результате глубокого стратегического исследования 1991 г. Финская компания, производившая телекоммуникационное оборудование, решила использовать новый по тем временам цифровой стандарт GSM и сосредоточиться на мобильной связи. Время было благоприятное, и бизнес Nokia по производству GSM-оборудования и мобильных телефонов быстро рос. Компания гордилась своим гибким энергичным стилем и корпоративной культурой. Ее Communicator был первым в мире смартфоном. Он был выпущен в 1996 г., имел горизонтально складывающийся корпус и небольшую, но полноценную клавиатуру. В 1998 г. компания презентовала Symbian — открытую операционную систему для своих и других смартфонов. Symbian разрабатывали ради эффективности, использовав стандартный язык C++ и определенные наборы инструкций на центральном микропроцессоре. Спрос увеличивался, закон Мура, снижающий стоимость микросхем, действовал, и бизнес Nokia процветал. К началу 2002 г. доля продуктов Nokia в общемировых продажах мобильных телефонов составляла 36%.